Лонгрид

Сергей Гутцайт: "Я же сначала зарабатывал, а теперь трачу"

Сергей Гутцайт, предприниматель и ресторатор, за плечами у которого более 20 проектов, поделился с «Новым проспектом» своими мыслями о том, что самое главное в бизнесе и почему подушка безопасности — это совсем не деньги.
Сергей Гутцайт:

Делаю то, что интересно

Сергей Эдидович, как вы выбираете проекты, которые потом будете претворять в жизнь?

- Всё очень просто! Я делаю то, что мне доставляет удовольствие, и не делаю того, что удовольствия не доставляет. Иногда мне предлагают: «Давай сделаем то-то и то-то, откроем это — заработаем!» А мне это неинтересно! И я всегда отказываюсь.

А что вам интересно?

- Интересно, если мне предложат, например, кормить заключенных в тюрьме. Это сложная задача. Там очень маленький бюджет, на который почти невозможно кормить разнообразно и вкусно. А надо кормить именно так! Подобрать людей, которые будут с тобой делать это дело. Это почти неразрешимая задача! И вот это мне интересно. А с другой стороны, что мне неинтересно, — это, например, кормить школьников. В 1999 году я открыл Школу им. А.М. Горчакова, поэтому уже есть большой опыт.

А солдат в армии кормить?

— Об этом как-то не думал. А вот на заводе тоже очень интересно! По той же причине — кормить там людей разнообразно и вкусно почти невозможно: бюджет маленький. Вообще, интересно делать то, что сложно. А люди в основном хотят делать только то, что просто. А потом сами удивляются, почему им так скучно.

Ни фана, ни профита, ни перспектив

А ресторан открыть какой-то, какой еще не открывали?

— Рестораны мне менее интересно делать. Они у меня уже есть, и этого достаточно. Опять же, открыть по-настоящему хороший популярный ресторан довольно сложно. Очень сложно! И… я не уверен, что у меня получится.

Серьезно?

— Да нет, наверное, получится, и даже, может быть, лучше, чем у других, но… Во-первых, мне действительно это менее интересно. Во-вторых, сначала нужна ведь концепция — ее надо понять. У столовой концепция очевидна: вкусно, разнообразно, успешно — и это сложные задачи. У ресторана лишь одна задача — чтобы он был успешен.

А вкусно и разнообразно?

— Если он не будет вкусным и разнообразным, то не будет успешным.

Собственно, так же, как и столовая, разве нет?

— Не совсем. В ресторан люди ходят на праздник, на отдых, а в столовую — каждый день, поэтому у нее другая задача. Ресторан — это праздник. А я сам праздники не люблю. А если совсем серьезно, то, во-первых, ресторанов и так много, во-вторых, для них сейчас не самое хорошее время, в-третьих, открыть хороший ресторан не так просто, а в-четвертых, не так интересно. Там ни фана (драйва) особенного нет, ни профита (денег) особенного нет, ни перспектив. А вот какой-нибудь оригинальный ресторан, например моноблюда, может быть интересен.

Сформировать свою аудиторию

У вас же есть такой ресторан — «Борщ», или вы его закрыли?

— Есть, один остался. Там только борщ! Разный по вкусу, несколько вариантов на выбор, но блюдо всё равно одно — борщ. Меня все толкали: «Давайте делать что-нибудь еще». Я говорю: «Да ради бога!» У меня было их много, этих «Борщей», я их сдал в аренду тем, кто там работал, и они сразу же начали вводить оливье, солянки, что-то еще.

И всё, ушел концепт? Превратили в обычные средние столовые?

— Да.

И народ ушел?

— Потому что для того, чтобы сделать маленький ресторанчик с определенной атмосферой моноблюда, надо иметь терпение. И аудиторию такого ресторана надо формировать. Вообще, что делаю именно я: я занимаюсь формированием своей целевой аудитории. У меня есть команда, которая работает, и есть команда, которая приходит. Конечно, есть те, кто приходит первый раз, те, кто ходил и по каким-то причинам перестал ходить, но, в принципе, я работаю с постоянными гостями. Как, например, работают театры? Каждый из них завоевывает свою целевую аудиторию, своего зрителя. У каждого художника тоже есть своя целевая аудитория. Так же должно быть и у ресторана, и у открытой столовой (не заводской). Самое интересное, конечно, — это столовая на заводе, но со входом с улицы (улыбается).

А какой вы видите свою целевую аудиторию?

— Я хочу видеть ее как можно шире.

Так ведь, по сути, каждый из рестораторов хочет, чтобы в его заведения ходили все.

— Нет, ну что вы! Нет. Вот я вам задам такой вопрос: а что сложнее — привлечь свою целевую аудиторию или отсечь ненужную?

Ого! Хороший вопрос!

— Вот именно! Надо отсечь ненужную. И это довольно сложно. То есть не мечите бисер перед свиньями, понимаете? И это очень тонкий и деликатный момент. Конечно, какие-то инструменты есть.

Поделитесь?

— А что делает режиссер театра, чтобы на его спектакли не ходил простой обыватель? Репертуар определенный. То же самое и в ресторане. Ты делаешь меню не в угоду кому-то, а формируешь аудиторию. Это очень сложный и длинный процесс. Не всегда может получиться. Но это интересно!

Всю жизнь работаешь на авторитет

Формируете аудиторию в том числе и формированием цены на блюда?

— Конечно! Вот у меня в столовой собирались очереди. И теперь там стоит аппарат, где можно заплатить на 10% больше, но пройти без очереди. И люди не возмущаются. Ведь, кроме всего прочего, это дает предприятию чуть больше прибыли, что в свою очередь дает возможность сделать чуть более дешевые блюда для демократичной аудитории — тех же бабушек и дедушек. У меня вообще изначально была концепция столовой с очень низкими ценами. Когда мы ее открыли, то продавали блюда фактически по себестоимости, но брали плату за вход. Причем эта плата была разной: в прайм-тайм выше, в спокойное время ниже. Но начались разные сложности.

Какие?

— Люди начали говорить: «А почему я должен платить за ребенка?» Понятно, если ребёнок на руках — не платите. А если ему 5-6 лет, он что, не ест ничего? Или набирают по 10 порций. Кассир не пробивает, объясняет: «Мы так не работаем, вы сначала съешьте одну порцию, а потом вторую возьмите». Человек уйдет и тихонько, вроде бы никто не видит, положит эту котлету в сумочку, а потом идет за другой. Словом, наши люди те еще люди! (Смеется.) Тем не менее мне этот проект нравился.

Почему?

— Цена на один и тот же продукт меняется не потому, что есть скидки, а потому, что разная входная плата. Мне это было интересно! И эту мысль я не оставил. Понимаете, если ты открыл что-то новое и видишь, что проходит месяц, второй — не идет! Нет смысла держать, надо что-то менять. А через год-два смотришь — сформировалась своя целевая аудитория: можно открывать еще раз!

Эти год-два надо еще прожить!

— Надо иметь такого, как я, спонсора (смеется). Я же сначала зарабатывал, а теперь трачу. Ты всю жизнь работаешь на авторитет, а потом авторитет работает на тебя, правильно я говорю?

Да!

— А все же хотят так быстро-быстро заработать авторитет, а потом пусть он работает, а ты его ногами топтать будешь. Но так не получается.

Внутренний туризм заработал

Как ваши рестораны пережили пандемийные годы, прошлый год — год начала СВО?

— В каком смысле?

В прямом — в финансовом.

— Как сказать? Пережили. Зарплаты платим, продукты покупаем, всё в порядке.

Но ведь фактически все рестораторы говорят, что три последних года были для бизнеса очень сложными: иностранных туристов нет, в локдаун заведения были закрыты, доставка далеко не у всех оказалась успешной…

— Никто вам честно не скажет, что в связи с тем, что сейчас почти все богатые люди перестали ездить за границу, у некоторых ресторанов дела очень сильно пошли вверх. Никто этого говорить не будет! Так уж устроены люди. Они любят жаловаться, и никто не скажет: «Вы знаете, такой удачный год в связи с этой пандемией!» Но вы же понимаете, что это так? Что некоторые рестораны, где целевой аудиторией является премиальный сегмент, буквально поперли вверх, потому что этой аудитории некуда ехать? Да и не только премиальный сегмент. Внутренний туризм заработал! И кто хоть как-то был готов, сейчас идет вверх.

Срок окупаемости не главное

А срок окупаемости заведений сейчас тоже не увеличился?

— У каждого разные сроки: нет «средней температуры по больнице». Вообще, зачем вам срок окупаемости? Далеко не каждый ресторатор об этом думает.

Но это же бизнес?

— Да, конечно, это дело. И что? Если ты свои деньги вкладываешь, тебе зачем срок окупаемости?

Вернуть их.

— И куда деть?

Снова вложить. Еще один ресторан открыть.

— И зачем тебе тогда срок окупаемости? Если он больше, значит чуть позже откроешь, если меньше, чуть раньше. Срок окупаемости волнует, когда ты взял деньги в кредит и открываешь ресторан на чужие деньги. Тогда волнует: успеешь ты вернуть деньги или не успеешь. Если ты вкладываешь собственные деньги, тебя волнует не то, быстрее ты их вернешь или медленнее, а то, где больше надежности, где получишь от этого больше удовольствия. Срок окупаемости — совсем не самый главный показатель бизнеса.

Фан, профит, перспективы

А какой главный?

— Есть три главных показателя: это удовольствие, деньги и перспективы. Их можно соединить, а можно рассматривать отдельно. Срок окупаемости — это только часть, которая входит в «деньги». Там, где срок окупаемости быстрый, риски очень высокие. Опытный бизнесмен так рассуждает: если высокая прибыль, значит очень высокие риски. Если ты что-то нащупал и открыл, то завтра все туда хлынут, и будет высокая конкуренция.

Но до тех пор ты можешь заработать, правильно?

— Да, первый, конечно, выигрывает. Но как долго ты будешь первым и единственным? Это тоже надо учитывать. Поэтому большая рентабельность опасна. А маленькая… Ты свои деньги вложил, у тебя консервативный бизнес и маленькая рентабельность, зато ты абсолютно спокоен. А там, где больше 10%, надо думать…

А там, где меньше скольки — трех? пяти? семи? — то не стоит того?

— Почему не стоит? В банке тебе дают меньше, да он и лопнуть может. Опять же — там и интереса никакого нет, никакого фана — драйва. Поэтому если человек хочет что-то производить, трудиться, он думает — куда? Туда, где быстро и много, или туда, где интересно и надежно. Думать всегда надо! Надо разделить фан, профит, перспективы. И спросить себя: для чего это мне нужно? Получать удовольствие. Велкам! Перспективы какие-то есть? Да. Велкам! Заработать хочу. Замечательно, надо начинать работать. И эта работа должна дать результат, который исчисляется в том числе и финансовыми показателями. Но не только! (Смеется.) Я вам скажу самое главное.

Что такое подушка прочности

А что самое главное?

— Бывает позитивная динамика прибыли, бывает негативная динамика прибыли, бывает критически негативная. Бывает такая, что бизнес разваливается. Но люди почему-то считают, что если ты стал меньше зарабатывать, то это всё, кризис. Я вообще не вижу никакой катастрофы в том, что меньше стал зарабатывать. Если ты уверен, что у тебя есть запас прочности, если люди у тебя на работу ходят с удовольствием, если ты платишь им зарплату, то всё будет в порядке. Но если ты начинаешь жулить и говорить «вот тяжелый год, поэтому я зарплату снижу или не выплачу дивиденды», то получишь то, что получишь. Как говорится, делай, что должно, и будь, что будет.

А если подушка прочности заканчивается?

— Подушка прочности — это не деньги, это репутация и лояльность команды. Вот это подушка прочности! Нужны не капиталы, а диверсификация бизнеса: где-то будет хуже, а где-то — всегда лучше.

Справка

Сергей Гутцайт родился 23 декабря 1951 года в Одессе. В 1976 году окончил факультет механизации портовых перегрузочных работ Одесского института инженеров морского флота, после чего переехал в Ленинград. В 1994 году неподалеку от Павловского парка открыл ресторан «Подворье». Сегодня в Gutsait Group входят русский ресторан «Подворье», отель и ресторан «Замок Бип», ресторанно-гостиничный комплекс «Певческая башня», рестораны Uno Cafe, «Эрмитажная кухня», SV, «Ялта», «Адмиралтейство», «Пивная кружка», доставка Pizza Uno Momento, кейтеринг премиум-класса Oscar Catering, столовая Gutsait Group на Московской, 20, клуб-ресторан «Борщ», кондитерский цех и коммуна «Хорошее время» (кибуц «Гутцайт») в Гатчинском районе, а также современная версия Царскосельского лицея — Школа им. А.М. Горчакова. Все проекты холдинга Gutsait Group за малым исключением располагаются Пушкине и Павловске.

Предприниматель занимается реставрацией памятников истории. Он отреставрировал павильон «Круглый зал» (1799-1800 годы постройки) в Павловском парке, восстановил дом экс-коменданта Павловска К.П. Ротаста (1859 год постройки), дачу А.П. Брюллова (где после реставрации открыл Школу имени А.М. Горчакова), Певческую водонапорную башню в Пушкине, а также крепость Бип (второе название — Мариенталь) в виде средневекового замка в южной части Павловска.

Светлана Куликова

Похожие статьи

Почему вы должны меня знать: шеф-повар «Dr. Живаго» Антон Кочура

Почему вы должны меня знать: шеф-повар «Dr. Живаго» Антон Кочура

Я родился и 37 лет жил в Ростове-на-Дону. Когда у меня спрашивали, хочу ли я переехать в другой город, я говорил «нет». Ростов я любил, ценил, видел там свою жизнь и хотел сделать из него значимую точку на карте страны. Не все ведь лучшие рестораны Франции находятся в Париже, порой нужно поехать в провинцию в поиске чего-то уникального. Вот и мне хотелось из Ростова сделать гастрономическую достопримечательность.

Повара стали редкими гостями. Каких сотрудников не хватает ресторанному бизнесу

Повара стали редкими гостями. Каких сотрудников не хватает ресторанному бизнесу

Ресторанному бизнесу не хватает сушистов и пиццайол. Число таких вакансий в 2022 году заметно выросло, например, искать обычных поваров стали на 19% чаще, чем в 2021-м. Это данные портала «Авито Работа». Самыми востребованными стали мастера по выпечке пицц, спрос на них вырос на 26% год к году. Кондитеров искали на 14% чаще, специалистов по приготовлению японских роллов и суши — на 6%.