Превосходный сервис: как заинтересовать команду отеля? Часть 1

Отправная точка

Уверен: нет хуже ситуации, чем когда персонал зарабатывает не заслуженные деньги, за оцененный труд, а получает их по принципу всем поровну. В таком случае фонд оплаты труда размазывается, как масло по бутерброду, вне зависимости от реальной ситуации и вклада в общее дело каждого конкретного человека.

На мой взгляд, стремление никого не обидеть приводит к тому, что персонал со временем начинает воспринимать это, как данность. И уж точно подобный подход никак не влияет на повышение качества предоставляемых отелем услуг. Похожая ситуация в свое время сложилась в отеле, где я работал генеральным менеджером. Естественно, существовавшую систему пришлось исправлять.

Первый шаг: оцифровка результатов + анкетирование

Начали с оцифровки качества сервиса, поскольку именно она является основой. Чтобы понять реально, как то или иное подразделение отеля работает и какой вклад оно вносит в решение задачи, которую можно обозначить как предоставление классного сервиса.

Уже по итогам оцифровки нужно проводить премирование персонала в зависимости от вклада не просто того или иного департамента, а каждого его сотрудника.

Однако сначала все равно оценивается вклад департамента. Как? Есть два пути. Первый — за счет внешних факторов, а именно оценок, которые гости выставляют отелю.

Для получения этой информации можно использовать простое анкетирование. Причем анкета направляется человеку после выезда или проведенного мероприятия. Считаю, неправильно, когда анкета в бумажном виде находится непосредственно в номере. Почему этого делать нельзя? Потому что такие анкеты однозначно фильтруются персоналом. Скажите, какая горничная не захочет выбросить анкету, где написано, что номер был плохо убран? Конечно, лучше пользоваться электронной формой. В отеле, где я в свое время работал, анкета высылалась гостю после выезда. До того, как мы автоматизировали рассылку анкет, мы поступали очень просто: после выезда гостей из отеля служба приема и размещения вручную отправляла на электронный адрес гостя ссылку на закрытую часть сайта отеля, где и находилась анкета. После того, как человек ее заполнял и отправлял, она приходила на мою личную почту, минуя всякие фильтры. Я был уверен, что анкеты не проверяются и никуда не пропадают.

Анкета представляла собой документ, позволявший оценить уровень сервиса. Мы начали с десятиуровневой шкалы, потом перешли к пятиуровневой шкале. Важно, чтобы у анкеты была четкая структура и в ней отражались все аспекты обслуживания, начиная с момента, когда гость сделал бронирование (как прошло ваше бронирование? как вы заехали? как вас встретили? как отработал сотрудник, который вас размещал, и т. д.).

Все вопросы нужно группировать в тематические блоки: бронирование, размещение, проживание (с оценкой качества предоставленного номера), работа ресторана, если он есть (с отдельной оценкой завтрака). Кстати, что касается ресторана, то оценивается скорость обслуживания, меню, качество блюд вплоть до температуры кофе. Иными словами, те моменты, которые для всех важны.

Да, в итоге получилась не самая короткая анкета, и нам ее пришлось оптимизировать. Но на примере международных гостиничных сетей могу сказать, что они не делают слишком коротких анкет. Правда, и очень длинные тоже нежелательны, поскольку в этом случае будет плохая конверсия. Как показал мой опыт, на анкету отвечают порядка 5–10% респондентов. Согласен, это не много, но достаточно для того, чтобы получить картину.

У нас было два вида анкет: для гостей отеля и для организаторов мероприятий. Кстати, если говорить о мероприятиях, то анкета для оценки качества работы персонала также делится на блоки: подготовка мероприятия, которая ложится на плечи координаторов отдела продаж; чистота зала и других помещений (хаускипинг); сервис/работа официантов (F&B); качество еды (кухня).

Оценки тех служб и сотрудников, которые влияли на результат обслуживания гостей отеля и мероприятий (например, служба хаускипинга и F&B), объединялись. Затем выводилась средняя оценка.

Возникает логичный вопрос: как получить контактные данные гостей, собирать больше анкет, мотивировать постояльцев оставлять отзывы, и добиться того, чтобы они были максимально объективными?

Второй шаг: сбор и анализ данных

Создание базы электронных адресов — важный момент. Как известно, к сожалению, далеко не все гости их оставляют, и нужно придумать, что сделать, чтобы эти данные получить. Необходимо, чтобы служба бронирования и приема и размещения заполняла подробно профайл гостя при бронировании номера/мероприятия или при чек-ин в оте-ле. Можно просить визитку, дабы самим заполнить карту гостя при заезде. Когда анкеты собраны, они анализируются.




У нас это происходило один раз в конце каждого месяца. Стояла задача собрать и вывести среднеарифметическую оценку по каждому из направлений. Естественно, результаты сортировались по департаментам. Такой подход позволяет получить и увидеть некие цифры по каждому из подразделений. Понятно, например, что вопрос чистоты в номерах находится в компетенции службы хаускипинга, а качество завтрака или работа официантов — в сфере ответственности ресторанной службы и т. д.

Имея на руках оценки работы, мы проводили их анализ. Это делалось для того, чтобы понять лучше ли последняя оценка той, которая была получена в прошлом месяце или прошлом году, соответствует ли она KPI подразделения. Если да, хорошо, нет — надо принимать меры. И здесь многое зависит в первую очередь от руководителя подразделения и генерального менеджера отеля, которые должны понимать, что именно необходимо поменять. Здесь надо смотреть на конкретные комментарии.

В нашем отеле существовал комитет по качеству, который собирался раз в месяц. На нем мы обсуждали результаты анкетирования, сами оценки и анализировали, как работает тот или иной департамент, выполняет он план или нет. Смотрели, на что гости или организаторы мероприятий чаще всего жалуются, разбирали такие ситуации. Если это действительно вопрос, который нужно было решать, мы разрабатывали план мероприятий, направленный на совершенствование работы, назначали ответственных и устанавливали сроки.

Третий шаг: постановка KPI

Помните, я говорил, что оцифровка качества сервиса — основа основ? Так вот, она присутствует в KPI в виде определенной цифры, которой необходимо достичь по итогам года, предоставляя тот или иной сервис. Итак, у руководителей подразделений есть KPI, и в конце обозначенного промежутка времени они получают премии по итогам данного периода.

Надо сказать, что именно сервисная составляющая — достаточно весомая часть KPI, особенно у операционных департаментов, потому что, например, и хаускипинг, и F&B — это те службы, которые непосредственно влияют на восприятие отеля гостями. У руководителей этих служб доля сервисных KPI должна составлять порядка 40–50%.

Что касается линейного персонала, с ним ситуация немного другая, хотя все работает по той же схеме.

Четвертый шаг: оценка результата, премирование

Расскажем на примере премирования по результатам проведенных мероприятий. В конце месяца все департаменты, задействованные в организации мероприятия, включая службу безопасности и IT-отдел, получают определенную часть из фонда, сформированного из 10% сервисного сбора. Как это работает? Например, если речь о службе F&B, то из всей суммы полученного сервисного сбора вычитается то, что потрачено на аутсорсинг — официантов, покрываются убытки, понесенные отелем, например, из-за разбитой в ходе мероприятия посуды. Оставшаяся сумма распределяется между департаментами. И сумма, которую они получили, корректируется, вне зависимости от качества обслуживания. Например, F&B‑департамент получил 120 тысяч рублей в месяц. Если клиенты оценили качество обслуживания на 10 баллов из 10, значит, департамент отработал на 100% и, соответственно, его сотрудникам выплачивается в качестве премиальных вся эта сумма. Если оценка — 8 баллов, то премиальный фонд сокращается до 96 тысяч рублей, если же оценка падает ниже 8 баллов, департамент не получает вообще ничего — мы условились, что сервис ниже этой планки нас устраивать не может. При такой системе сотрудники заинтересованы в том, чтобы предоставлять качественное обслуживание. А руководители подразделений уже сами определяют конкретные суммы конкретным людям из того, что заработано. Так выстраивается система материальных мотиваторов.

Кстати, премии линейному персоналу лучше выплачивать каждый месяц и, повторюсь, исключительно за качество работы. Таким образом сотрудники лучше чувствуют связь между усердием и выплачиваемой компенсацией.

Руководители служб, в свою очередь, получают премии по результатам сервисных KPI, как правило, в конце года.

Вместо заключения

Материальная мотивация — очень важная составляющая, напрямую влияющая на качество обслуживания гостей. Однако для выстраивания долгосрочной устойчивой системы качественного сервиса важно воспитание в команде специальной сервисной культуры и базовых ценностей — об этом речь пойдет во второй части статьи.

Записал Игорь Еленин