Лонгрид

Перевернутая пирамида и новые тренды в создании команды отеля

Статья опубликована в журнале № 2, 2021

Перевернутая пирамида и новые тренды в создании команды отеля

На шкале ценностей, принятой в бизнесе, противоположностью стабильности является то, чего нам так не хватает в новом мире, – открытость к изменениям. Пандемия заставила многих отельеров ежедневно находить новые источники ресурсов и решать ранее нерешаемые задачи. Для выстоявших отелей кризис оказался спусковым крючком к серьезным внутренним переменам: многие компании сменили топ-менеджеров и пересмотрели организационную структуру. На плечи HR-служб, помимо рутинных функций увольнения и найма, обучения и компенсации, легли проблемы посткризисного восстановления рабочих команд и налаживания коммуникационных процессов. В эпоху перемен ведущие отельеры продолжают создавать свои принципы жизнестойкости и готовы делиться ими с читателями «Современного отеля». О новых тенденциях в управлении персоналом мы рассуждаем вместе со Светланой Жуковой, руководителем HR-направления UPRO GROUP.

Основные тренды на постпандемийном рынке труда

Появились альтернативные формы занятости.

Работники вне поколений – новые люди с набором нужных качеств и компетенций.

Ориентация на EVP (Employment Value Proposition) выходит на первое место при поиске и найме сотрудников.

Цифровые рабочие места и общая диджитализация рабочих процессов стали неотъемлемой частью новой реальности.

Отель Riviera Sunrise Resort & SPA. Алушта, Крым

Рассматривая более подробно востребованные сегодня формы занятости, стоит отметить фриланс. По прогнозам консалтинговой компании PwC, российский рынок фриланса к 2025 году вырастет в 2,5 раза. В сфере гостеприимства модель найма фрилансеров (сезонных работников и сотрудников на проектной основе) используется очень широко. Однако в результате массового оттока мигрантов после пандемии, закрытие вакансий линейных работников в отелях и ресторанах требует на порядок больше времени, чем раньше. С такой сложностью столкнулись большинство отельеров. Но, по мнению Светланы Жуковой, предприятия отрасли гостеприимства в дальнейшем будут ориентироваться именно на гибкую форму занятости. При этом внештатные работники рассматриваются как качественные и высококвалифицированные трудовые ресурсы, которым руководство готово предоставить большую часть ролей, кроме ключевых должностей. Очевидно, если рынок труда станет все более подобным «каршерингу», то и модели управления HR придется менять.

В новых реалиях теряет свою популярность японская модель. Концепция долгосрочного найма и продвижения по карьерной лестнице с развитием навыков внутри одной компании перестала интересовать многих работников. Пандемия показала, как легко обрушивается бизнес, и классическое «высиживание» места может просто не состояться. Сегодня молодые сотрудники связывают развитие своей карьеры с ощущением актуальности и значимости выполняемой работы, созданием новых (свежих) продуктов. На первое место в списке привлекательных условий выходят гибкий график и гибкая система оплаты труда. При этом для личностного развития и решения рабочих задач персонал находит инструменты и внутри компании, и за ее пределами. Мощным внутренним средством становится культура обратной связи, через которую создается искренняя атмосфера в команде и обеспечивается прозрачность рабочих отношений без сплетен и ошибок коммуникации. К внешним помощникам саморазвития стоит отнести популярный у молодежи блог SmartTalks, в котором обсуждаются вопросы постановки и достижения целей, тайм-менеджмента и личной продуктивности.

Не секрет, что многие сотрудники мониторят сайты-агрегаторы, на которых делятся своими отзывами и комментариями о работодателях. Поэтому для формирования сильного HR-бренда и привлечения в компанию нужных людей руководителям служб персонала важно позаботиться о том, чтобы эти интернет-ресурсы предоставляли необходимую информацию и контакты человека, который корректно ответит на все вопросы.

Отель Riviera Sunrise Resort & SPA. Алушта, Крым

Поколения работников

Пенсионная реформа механически подняла планку трудоспособного возраста, расширяя границы поколений в рамках одной компании. Помимо представителей X, Y и Z, появилась новая прослойка людей предпенсионного возраста, а на пятки «зетам» наступает молодое поколение «альфа» – дети, родившиеся после 2010 года. Кадровые стратегии не могут не учитывать эти тенденции: сотрудников предпенсионного возраста ценят за высокую квалификацию, ответственность и эмоциональную стабильность. Подрастающие «альфы» уже сейчас очень хорошо технологически подкованы – они ведут аккаунты в Instagram и довольно активно влияют на своих родителей, социальное окружение и мир вокруг.

По оценкам экспертов, к 2025 году 45% экономически активного населения будут составлять люди поколения Z. Компании, работающие с Z-аудиторией сегодня, получат несомненные преимущества завтра. Задача отельеров – восстановить престиж отрасли гостеприимства после пандемии и привлечь «зетов» к формированию продуктов и участию в рабочих процессах. Необходимо продумать новые подходы к обучению, мотивации и оценке перспективных сотрудников. При этом нужно учитывать следующее: для «зетов» важно развитие лидерских качеств и компетенций и четкое понимание своего карьерного трека. Они ценят, когда их воспринимают в качестве личностей, а не инструментов для достижения целей и предоставляют им возможность развиваться в своем русле без строгого менеджерского контроля. Такие HR-стратегии стали возможными после прохождения кризиса, при поиске новых форм работы с персоналом.

Современная тенденция – переход от пирамидального к сетевому принципу построения команды, где главным является не место «вверху» или «внизу», а наличие связей по горизонтали. В этом смысле важно иметь очень разносторонний коллектив: чем больше в нем людей различных возрастов, взглядов, мнений – тем устойчивее компания.

В наибольшем выигрыше окажутся те коллективы, в которых должным образом учитываются психологические типы, темпераменты, личные мотивы и социальные приоритеты их членов и гармонично существуют миры сразу всех поколений. Перед HR-службой стоит задача выбирать не представителя поколения, а человека – специалиста с нужным набором компетенций, умеющего воспринимать вызовы, реагировать на них и проявлять свой подход к поставленным целям.

Отель Riviera Sunrise Resort & SPA. Алушта, Крым

Держим курс на EVP

EVP – это ценностное предложение сотруднику от конкретного работодателя, которое можно сравнить с психологическим контрактом: в нем для специалиста четко сформулированы ключевые преимущества, которые компания предлагает в обмен на его знания, усилия и время. EVP – это идеология компании, ее сущность, то есть именно то, чем данный работодатель отличается от других. Уникальная идеология позволяет привлекать лучших кандидатов. При этом не стоит забывать, что действующие сотрудники сами по себе являются самым мощным источником рекламы и вашими «послами бренда». Они передают корпоративную культуру и отражают внутреннюю атмосферу компании. Таким образом, работа по апгрейду EVP для новой целевой аудитории кандидатов не должна проходить мимо задач по улучшению внутреннего климата в команде.

Цифровые рабочие места

Высокотехнологичность бизнеса является одним из ключевых факторов успеха и, как показала карантинная весна 2020 года, залогом способности компании гибко реагировать на форс-мажорные обстоятельства. Построение своего «цифрового пазла» – не игра, а требование нового времени. Удачное конструирование экосистем и облачных сервисов позволяет добиться максимального покрытия нужной целевой аудитории и стать определенным «центром гравитации» в своей нише. С точки зрения HR-менеджмента создание цифровых рабочих мест в отеле выводит его на огромный шаг вперед. Диджитализация основных операционных процессов включает:

инвестирование в IT-технологии;

повышение требований к технологическому оборудованию;

повышение требований к технологическим знаниям сотрудников;

обновление требований к обучению персонала.

Последний пункт предполагает, что персонал должен проходить постоянное обучение на практике. Ведь отельера можно сравнить с врачом, которому нужно прооперировать сотню раз, чтобы стать профессионалом.

Центр спорта «Эволюция». Евпатория, Крым

Время собирать камни

В период пандемии внезапно оказалось, что пирамида Маслоу перевернулась. На первое место вышли такие ценности, как сохранение здоровья, безопасность и благополучие близких. Иными словами, кризис перебросил всех на базовые ступени, к проблеме выживания. HR-менеджеры, пожалуй, впервые столкнулись с требованием: если сотрудники должны продавать, креативить, производить добавленную стоимость, то им необходимо обеспечить безопасность. Именно защищенности ожидали работники от своих компаний и продолжают ценить это чувство очень высоко в посткарантинном мире. Что же на самом деле получил персонал? Ответом будет – разочарование. Большое количество отелей выкинуло своих специалистов, предав их доверие. Отсюда и распространенное мнение, которое не скрывают уволенные в пандемию: «Когда нужно вам, мы – команда. Когда не нужно, мы – сотрудники».

Теперь на рынке персонала сферы гостеприимства оказалось много свободных сильных игроков. Они, как правило, доступны и мобильны. Найти их можно по всей России. Казалось бы, чем не радость для рекрутеров в отелях? Однако здесь есть две проблемы: во-первых, «лига сильных» стоит недешево, и, несмотря на снизившийся из-за кризиса отрасли индекс самочувствия соискателей, звездные претенденты просят больших денег. Во-вторых, не надо забывать, что даже согласившиеся с вашими условиями опытные сотрудники все равно будут «смотреть в лес».

Выводы эксперта:

1. Сейчас у вас есть возможность получить в команду «игрока» из топ-лиги.

2. Не время экономить на цене хорошего менеджера.

3. Повышайте уровень базового доверия персонала к вашей компании. Для этого используйте в том числе инструмент EVP.

4. Расширяйте географию и сферы поиска высокоэффективных менеджеров.

5. Приглашайте на работу человека, а не работника.

Кейс: пять шагов по сохранению команды. Опыт компании UPRO GROUP

С началом кризиса UPRO GROUP приняла следующие принципы управления в своих отелях:

1. Полная открытость на всех уровнях – каждый сотрудник был в курсе реального состояния дел в компании (отеле), а также осведомлен о принимаемых решениях и их последствиях для компании и каждого члена команды.

2. Определение минимальных потребностей – индивидуальный подход к членам команды в области обеспечения ресурсами (помимо материальных): жилье, продукты, связи, детский сад, обучение детей.

3. Управленческое прежде юридического – во всех вопросах, независимо от выгоды той или иной стороны, принимались управленческие решения.

4. Личный пример и «Кодекс чести» – руководители компании первыми лишились вознаграждения и последними (еще не все) вернулись к его прежнему уровню. Топ-менеджеры пострадали в первую очередь и больше всех. Многие из них заняли линейные позиции, на которых демонстрируют свой «экстра-класс».

5. Выплата всех сумм, положенных сотрудникам по итогу сезона, и выравнивание финансовых показателей.

Результат

Из 900 сотрудников UPRO GROUP потеряла 12 человек. Десять из них ушли по собственному желанию.

Уровень лояльности персонала значительно вырос.

В компанию пришли новые ключевые менеджеры, в том числе по новым направлениям деятельности, и они уже принесли UPRO GROUP прибыль.

Полное отсутствие трудовых споров, протестов или жалоб на компанию.

Кризис подвел руководство UPRO GROUP к принятию новых принципов работы с персоналом:

1. Сначала люди – затем цели.

2. Упорство, усидчивость и дисциплина лучше выдающихся знаний.

3. Умение думать важнее накопленных знаний.

4. Главный ограниченный ресурс – внимание.

5. Главный мотиватор «правильного» человека – рост.

6. Нужно делать то, что нужно (а не наоборот), не дожидаясь «жареного петуха».

Отель Riviera Sunrise Resort & SPA. Алушта, Крым

Технологически набор команды в UPRO GROUP проходит по известным этапам:

определение аудитории своих кандидатов и ее описание; формирование узкого профиля кандидата;

работа с критериями выбора;

формирование предложения о работе и размещение этого предложения на нужных каналах;

воронка рекрутинга, собеседования, приглашение на работу.

Изменившийся после пандемии рынок подвел нас к необходимости:

Во-первых, более глубоко продумывать каждое свое предложение о работе и формировать его как «Уникальное техническое предложение» кандидату.

Во-вторых, находить в себе смелость трансформировать организационную структуру и создавать команды будущего, или, по выражению Фредерика Лалу (консультанта и партнера McKinsey), «бирюзовые организации». В них команда воспринимается как единый живой организм, отсутствуют жесткие иерархии и тотальный контроль со стороны руководства, на первое место выходят коучинг и самоуправление, а вместо регламентов – цели и ценности сотрудников. UPRO GROUP приняла бирюзовый метод для своего дальнейшего роста и развития.

Светлана Жукова, HR-директор UPRO GROUP

Закрытие гостиниц в пандемию и общее состояние кризиса отрасли лишили многих сотрудников чувства гордости за принадлежность к сфере гостеприимства. Где отельерам искать драйв и как может HR-менеджмент помочь и даже сыграть ключевую роль в этом поиске?

– Согласно статистике hh.ru, гостиничная индустрия действительно занимает последние места на рынке труда. На мой взгляд, вернуть престиж и доверие к работе в отелях быстро, к сожалению, не получится. Поставлен вызов: либо отели меняют свой подход к работе с персоналом, либо так и остаются в аутсайдерах. Чтобы составить реальную конкуренцию, гостиничному бизнесу пора догонять, например, IT-компании и топовые HR-бренды и начинать внедрять абсолютно новые форматы развития карьеры и заработка.

Хорошая новость заключается в том, что успешные компании уже расширяют свой потенциал за счет освоения дополнительных направлений и выхода на локальные рынки с новыми продуктами. Имея разнообразные проекты и разносторонние возможности, отель всегда будет конкурентоспособным как на потребительском рынке, так и на рынке труда – в нем есть, где работать, над чем работать, он открыт новым планам и готов расширяться как бизнес. Попав в такой отель, сотрудник скучать не будет. Наоборот, он сможет попробовать себя в команде того или иного проекта или взять под личное кураторство одно из направлений. Такой подход – отличная возможность сделать работу для молодых специалистов с самого начала значимой и интересной, вовлекая их в развитие отеля, независимо от должности и стажа. Но, чтобы этот эффект сработал, нужна синергия руководителей и HR-менеджеров, которым предстоит комплексно менять консервативный подход к работе с персоналом.

Кроме того, мало просто менять – об этом нужно говорить! Из года в год в сфере гостиничного бизнеса проводится огромное количество мероприятий для топ-менеджмента, но не организуется ни одного всероссийского карьерного форума для начинающих специалистов, никто не делится тем самым драйвом с простыми сотрудниками и будущими кандидатами, никто не зажигает их своим примером и энергией от работы в гостеприимстве. Получается игра в одни ворота. Давайте искать драйв вместе со всеми участниками нашего рынка, потому что в гостиничной сфере завтра уже наступило.

Текст: Наталья Маркова

Фото: UPRO Group

Похожие статьи

В Татарстане образовался острый дефицит гостиничных сотрудников

В Татарстане образовался острый дефицит гостиничных сотрудников

В Татарстане становится весьма ощутимой нехватка сотрудников гостиниц, заявила исполнительный директор Ассоциации отелей Казани и Татарстана Александра Юшутина на круглом столе по вопросам трудоустройства с участием депутата Госдумы Ольги Павловой.

Ада Егорова назначена вице-президентом по операционной деятельности группы Accor в России и странах СНГ

Ада Егорова назначена вице-президентом по операционной деятельности группы Accor в России и странах СНГ

Группа Accor представила нового вице-президента по операционной деятельности Группы в России и странах СНГ – Аду Егорову. Ада будет отвечать за операционную деятельность отелей в регионе и взаимоотношения с их владельцами, чтобы обеспечить высочайший уровень обслуживания и удовлетворенности гостей, а также всестороннюю поддержку владельцев отелей.