Оптимизация штата независимого отеля

Екатерина Гаранина, генеральный директор «Аккорд менеджмент групп»

1. Ярко выражена сезонность в загрузке.
2. Происходит изменение структуры спроса, как следствие — приходится усиливать определенные направления в работе отеля.
3. Реновация отеля, совершенствование технической составляющей, изменение технологических потоков и условий труда.
4. Оптимизация расходов предприятия в кризис.

Поводы для оптимизации штата

В каких случаях может потребоваться оптимизация штатного расписания? Прежде всего, это актуально для рынков с ярко выраженной сезонностью. К примеру, в Сочи, где мы управляем отелем Sport Inn, я впервые столкнулась с ситуацией, когда во второй половине января в отеле совсем не было гостей. Конечно, в такой ситуации начинаешь задумываться, не слишком ли много человек работает у тебя на кухне.

Вторая причина оптимизации — это изменение структуры спроса и необходимость усилить определенные направления в работе отеля. Скажем, отель Sport Inn изначально был рассчитан преимущественно на отдых спортсменов, а в какой-то момент перепозиционировался на отдых мам с детьми. В результате потребовалась оптимизация штатного расписания и пополнение штата людьми с другим профессиональным опытом, готовых обслуживать новый сегмент гостей.

Случается, что поводом к оптимизации становится реновация отеля, совершенствование технической составляющей, изменение технологических потоков и условий труда. Скажем, использование садовой машины для ухода за прилегающей территорией отеля в некоторой степени позволяет нам сократить ручной труд сотрудников.

Зачастую мы приходим к необходимости оптимизации штата в кризис. Когда спроса нет и цены на размещение падают, приходится оптимизироваться по всем статьям. В классическом менеджменте есть всего пять объектов управления, на которые мы можем воздействовать: технологии, материалы, информация, финансы и персонал. Причем мы понимаем, что зарплата персонала составляет значительную часть наших расходов, и именно за счет этого направления можно добиться более эффективной оптимизации.

Оцениваем оптимальность штатного расписания

Как понять, насколько оптимально штатное расписание отеля? В случае с отелями, которыми мы управляем, мы запускали их с нуля и каждый раз сами создавали штатную структуру. В этом, конечно, заключалось определенное преимущество. Когда штатное расписание составлено, необходимо как можно более убедительно защитить его у инвестора. Как правило, это сложный процесс, потому что инвестор считает, что многие функции можно объединить. «Почему маркетолог отвечает на отзывы? Разве это не может делать сам директор?» Есть долгий процесс доказательства, и здесь ни в коем случае нельзя отступать. Ты выходишь на стартап с тем числом людей, которое смог доказать. Согласование штатного расписания — это самый большой бой, который управляющему нужно выиграть.

Готовя штатное расписание, мы подробно расписываем функциональную карту. Она содержит точно описанные функции напротив каждого специалиста. Причем эти функции практически не пересекаются. При этом мы понимаем, что планировать количество персонала необходимо с запасом. Так, в течение года у нас практически постоянно отсутствуют, находясь в отпуске, на больничном или по иным причинам, одна горничная и один официант. Распределение этой нагрузки между другими сотрудниками может вести к их физической усталости, что ни в коем случае нельзя допускать. Кроме того, если отель действует в рамках правового поля, переработки сотрудников обходятся дороже, чем наличие дополнительного человека в штате.

На этапе запуска отеля можно не заполнять сразу все утвержденные инвестором позиции. Но важно анализировать, насколько эффективно штатное расписание, и есть ли потребность в дополнительном персонале. Например, мое кредо — это отсутствие отдельного директорского кабинета. Я внутри отеля и получаю много информации о том, где и как работает мой персонал. Также рекомендую использовать технические средства контроля. Это, например, система контроля доступа, которая позволяет видеть, куда и в какое время перемещался персонал, сколько времени он тратит на обед в столовой. Это также система видеонаблюдения, которую можно время от времени включать, чтобы анализировать, что и где происходит на территории отеля (особенно эффективно, если эта территория большая). Имея всю эту информацию, мы обсуждаем с директором по персоналу, нужно ли набирать дополнительный персонал, чтобы усилить те или иные отделы, и какой формат договора с нанимаемым сотрудником стоит выбрать в каждой конкретной ситуации.

Анализируйте отзывы гостей, чтобы узнать больше о работе своих сотрудников. Читая отзывы по конкурентам, я обращаю внимание на замечания, что официант был постоянно занят и долго нес блюдо. Или, например, что гости долго стояли в очереди на заселение, а администратор постоянно говорила по телефону. Я понимаю, что в этом отеле не хватает менеджера по бронированию и, наверное, второго портье. При этом нужно понимать, что далеко не всегда сервисные проблемы связаны с нехваткой персонала. Иногда причина кроется в низкой квалификации, неправильном отношении персонала, недостаточной его мотивации.

И, наконец, необходим анализ финансовых результатов работы объекта. Вы должны знать, достигаете ли поставленной перед отелем задачи с помощью того штата сотрудников, который сегодня есть.

Подводные камни многофункционального подхода

При оптимизации штатного расписания мы, как правило, подразумеваем необходимость совмещения имеющимися сотрудниками тех или иных функций. Мое отношение к многофункциональности кардинально изменилось после года управления объектом на 50 номеров в Сочи. Теперь я понимаю, что это вполне реалистичная стратегия. Резкие перепады спроса — это вызов, с которым отельеру приходится разбираться. Кроме того, есть особенности менталитета персонала, работающего в курортной дестинации. Мы убедились, что отель, который не закрывается на зиму, является настоящей меккой для персонала. Люди готовы совмещать многие функции, лишь бы только получить работу в межсезонье и зимой. В то же время летом, в высокий сезон, отношение к работе этих же сотрудников полностью меняется: они уже не спешат брать на себя какие-то дополнительные нагрузки.

На что обратить внимание при использовании многофункционального подхода в отеле? Первое — это правовая база, определяющая взаимоотношения отеля с сотрудником. Заранее определите и пропишите в приложении к трудовому договору тот спектр должностных обязанностей, которые вы предполагаете для сотрудника. Наш опыт работы с регионами показывает, что люди хорошо подготовлены в правовом отношении и не соглашаются брать на себя дополнительный функционал, который не согласован на этапе оформления отношений с работодателем.

Убедитесь, что у кандидата на замещение есть все необходимые документы, которые требуются для выполнения работы. Так, в случае дефицита рабочей силы вы не сможете отправить на кухню сотрудника, у которого нет медицинской книжки.

Планируя зарплаты, мы следим, чтобы оплата труда линейного персонала в разных службах была одинаковой. К примеру, горничная и сотрудник прачечной получают абсолютно равные условия, несмотря на то, что фактор вредности в этих случаях разный. Это делается для того, чтобы люди не стремились из одной службы в другую, где чуть больше зарплата или на три дня длиннее отпуск.

В своих отелях мы очень тщательно подходим к качеству отбираемого персонала. Текучесть кадров и необходимость воспитывать новых сотрудников — это очень сложная история для отеля. Мой принцип — максимально жесткий отбор с тем, чтобы потом с этим человеком работать долгие годы. Естественно, мы не забываем о том, что хороших сотрудников нужно удерживать, создавая в отеле правильную атмосферу и используя эффективную систему мотивации.

Еще один сложный для несетевого отеля вопрос — это желание сотрудника получить карьерный рост. Лично для меня при отборе людей на линейные позиции преимуществом является отсутствие желания карьерного роста. Это гарантирует нам, что мы не потеряем через какое-то время хорошего сотрудника из-за его стремления подняться выше по карьерной лестнице. Например, в отеле «Садовое кольцо» в Москве у меня работают четыре бармена с большой буквы, которые в этой сфере уже более 15–20 лет. Это отдельная каста. Таких людей трудно найти, и к ним требуется особый подход.

При использовании многофункционального подхода важно уделить достаточно внимания изучению стандартов и получению сотрудниками более широкого кругозора, чем требуют их непосредственные должности. Например, в моем отеле каждый сотрудник — от дворника до директора — знает, как обращаться с уборочной машиной, которая используется на прилегающей к отелю территории. Рекомендую подготовить стандарты отеля в картинках, чтобы сотрудники лучше и быстрее осваивали информацию.

Обратите внимание на то, что есть целый ряд позиций в отеле, которые нежелательно совмещать. К примеру, если один человек выполняет у вас функции портье, брониста и руководителя отдела бронирования, будьте бдительны и проверяйте его компьютер ежедневно. Иначе вы рискуете получить серьезные финансовые потери.

Оборотной стороной многофункционального подхода в отеле может также стать отсутствие у сотрудника ориентации на гостя. Очень часто в погоне персонала за дополнительным доходом гость теряется. В Сочи в высокий сезон я часто наблюдала, как у людей, увеличивающих нагрузку, накапливается физическая усталость и происходит выгорание. Нередко физическая усталость дает о себе знать в самый неподходящий момент. Эти вещи нужно просчитывать и не идти на поводу у сотрудников, которые просят им дать дополнительную нагрузку.

1. Формируйте функциональную карту отеля.
2. Используйте для анализа технические средства контроля (систему доступа, видеонаблюдение).
3. Анализируйте отзывы гостей.
4. Анализируйте финансовые результаты деятельности объекта, чтобы понимать, достаточно ли имеющейся команды для достижения поставленных задач.

По материалам Hospitality Industry Forum 2015

1. Угроза финансовых нарушений при совмещении функций.
2. Угроза возникновения претензий со стороны недовольных сотрудников.
3. Отсутствие ориентации на гостя, когда сотрудником движет только желание получить мотивационные бонусы за совмещение функций.
4. Физическая усталость, выгорание сотрудников как следствие повышенной нагрузки.