Нужен ли HR-менеджер в отеле? Часть 2

Каким образом HR влияет на финансовые результаты компании?

Самое сложное — правильно выбрать данные для оценки. Например, развивая систему наставничества, важно учитывать не только доплату сотрудникам-наставникам за дополнительные функции, но и то, насколько эффективнее благодаря наставнику стал трудиться новый сотрудник, который прошел испытательный срок за один месяц вместо трех. Продуктивность часа работы в первый день и через три месяца не является одинаковой. Затраты на ДМС гораздо легче обосновать, если посчитать, как много компания выиграет от увеличения продолжительности срока работы сотрудника, от сокращения затрат на больничные, увеличение продуктивности работы мотивированного сотрудника.

Невозможно говорить о системе управления персоналом в отрыве от других бизнес-процессов организации. Управление персоналом является неотъемлемой частью системы управления в организации и, конечно, не может быть задачей одного специалиста. В процесс управления персоналом должны быть вовлечены все уровни управления. Тем не менее, у каждой задачи должен быть исполнитель, у каждого подразделения — руководитель, у направления деятельности — ответственный. Когда управление персоналом находится в сфере ответственности многих менеджеров и в компании нет специалиста по кадрам, это значит, что никто не несет ответственности за результаты и эффективность работы с персоналом. Бесконтрольные процессы редко бывают эффективными.

Несмотря на то, что в систему управления персоналом должны быть вовлечены все руководящие сотрудники, включая директора, необходим один человек, понимающий, как планомерно, системно и регулярно выстраивать работу с персоналом. Тот, кто знает, как управление персоналом влияет на финансовые результаты компании в целом, как HRM (human resource management) помогает сокращать расходы и повышать эффективность и производительность труда. Тот, кто вписывает стратегию персонала в общую бизнес-стратегию компании, координирует и направляет деятельность менеджеров в единое русло. Хорошо, когда ответственным за этот процесс является именно специалист по кадрам.

Семь политик по работе с персоналом

В сильных компаниях всегда сильный HR-профессионал и хорошо выстроенный HR-менеджмент. И хотя, HRM — очень широкая область знаний, которая тесно сплетается с маркетингом, PR, экономикой и так далее, выделяют семь основных политик по работе с персоналом. Это политика найма, политика адаптации, политика аттестации, политика обучения и развития, политика мотивации и стимулирования, политика взаимодействия и политика высвобождения.

Политика найма включает в себя рекрутинг, но им не ограничивается. Несмотря на кажущуюся простоту, именно ошибки в найме являются наиболее дорогостоящими.

При разработке системы поиска и отбора сотрудников необходимо ответить на два вопроса.

Вопрос первый: кого мы ищем? Важно разработать оптимальную организационную структуру и после — требования к каждой позиции, как профессиональные, так и индивидуально-психологические (так называемый профиль компетенций).

Вопрос второй: как мы ищем? Иными словами, через какие каналы вести поиск, как выявить и оценить качества и характеристики, сформулированные в ответе на первый вопрос.

Теперь давайте поговорим отдельно о каждой из семи политик по работе с персоналом.

Политика адаптации направлена на то, чтобы каждый новый сотрудник, каждый новый специалист при повышении или переходе на новую должность в максимально короткий срок освоил свои профессиональные обязанности, стандарты деятельности и поведения, принял корпоративные ценности, ассимилировался в корпоративной среде и, в конечном счете, вышел на требуемый уровень производительности.

Политика аттестации включает в себя комплекс мер по оценке и аттестации сотрудников, а также кадровый мониторинг — планомерный сбор информации об эффективности персонала отеля в целом и о результативности каждого сотрудника. Благодаря многообразным методам оценки, возможно измерить эффективность адаптационных мероприятий, выявить слабые места и возможные зоны роста, определить HiPo (сотрудников, имеющих высокий потенциал развития, но не обладающих всеми необходимыми знаниями и умениям, кадровый резерв), зафиксировать эффективность системы обучения и т. д.

Оценка сотрудников — это основа для карьерного планирования, системы поощрения стимулирования персонала, для создания и развития кадрового резерва. При этом очень важно, что процедуры оценки направлены ни сколько на выявление ошибок и недочетов персонала.

Оценка обычно проводится по трем направлениям: оценка квалификации, оценка результатов работ (качество исполнения обязанностей), оценка личностных характеристик.


Чаще всего любая ситуация оценки вызывает волнение и, соответственно, может демотивировать сотрудников, снижать их эффективность. Поэтому особенно важно организовать процедуру корректно и прозрачно. Сделать так, чтобы цели и задачи аттестации были сотрудникам понятны, методы воспринимались как объективные и справедливые, оценивающие воспринимались как беспристрастные и объективные. Кроме того, необходимо проводить оценку на регулярной основе (как плановую, так и внеплановую), не делать тайны из последствий оценки, позаботиться о том, чтобы обратная связь была корректной и уважительной.

Все политики тесно взаимосвязаны, а выстроенная система работы с персоналом — это не отдельные процедуры, а комплекс процессов, которые плавно переходят один в другой. Поэтому политика обучения и развития (T&D — training & development, иногда используется термин talent management — развитие талантов) опирается на предыдущие этапы (найм, адаптация и оценка) и влияет на последующие (мотивацию). Работу в этой сфере определяют ответы на следующие вопросы:

а) Кого и для чего необходимо учить? Каких компетенций не хватает персоналу компании? Что должны знать и уметь сотрудники, для того чтобы выполнялись плановые показатели? Как мы видим развитие каждого конкретного сотрудника и что ему необходимо для развития?

б) Как и какими средствами?

Традиционно под обучением понимается развитие профессиональных умений и навыков, а под развитием — совершенствование личностных характеристик. Естественно, разделение на этапы и политики весьма условно: во время процесса адаптации активно происходит процесс обу-
чения, а процедура аттестации позволяет не только оценивать сотрудников, но также влияет на мотивацию и личностное развитие сотрудника. Но, именно процесс T&D, если он строится с учетом стратегических целей компании, позволяет компаниям адаптироваться к меняющимся условиям, развиваться, переходить на более высокий уровень.






Сложности в T&D чаще всего связаны с отсутствием долгосрочной системы и последовательного плана и, соответственно, с эпизодичностью вмешательства. Например, широко распространена ситуация, когда руководство, понимая важность развития персонала, приглашает внешнего тренера и оплачивает дорогостоящее обучение. Предполагается, что инвестиции в обучение персонала должны окупаться. Окупаемость может быть выражена в увеличении объемов или частоте продаж, снижении затрат, количества ошибок и т. д. Поэтому, не получив желаемого эффекта после одного мероприятия, зачастую руководство соглашается с точкой зрения, что тренинги не эффективны и это очередная бесполезная модная «фишка». Факт, что научить чему-либо с помощью одного тренинга невозможно, не учитывается.

Системный же подход к HRM предполагает целый комплекс мероприятий, который включает в себя оценку текущего состояния («чего нам (отелю и команде) не хватает, для того чтобы показывать желаемые результаты?»), непосредственно обучение (кроме тренингов существует огромное разнообразие методов, которые могут быть более эффективны для определенных целей), посттренинговое сопровождение, контроль супервайзером отработки новых навыков непосредственно на рабочем месте, при необходимости — повторное обучение для закрепления навыков и/или коррекция, изменение системы мотивации (премирования) сотрудников и т. д.

Политика мотивации и стимулирования (C&B — compensations & benefits — компенсация и льготы) включает в себя разработку, внедрение и применение системы компенсаций и поощрений сотрудников. К C&B относятся как методы материального поощрения (начиная с заработной платы, системы премирования и депремирования, системы бонусов), так и методы нематериального стимулирования. На данный момент в России специалисты по C&B являются самыми дефицитными HR-специалистами. В задачи C&B входит разработка и внедрение схем оплаты, компенсационной политики, оценка и анализ ситуации на рынке труда, а также разработка программ по нематериальному поощрению сотрудников. Проекты по разработке мотивационной политики не являются изолированными, а тесно связаны с рядом других HR-политик и процедур, например, с системой оценки деятельности сотрудников.

Работа специалиста по компенсациям и льготам требует отличного владения цифрами и формулами, предполагается, что кандидат должен иметь серьезные математические и аналитические способности, уметь анализировать, выстраивать математические модели и оперировать большими объемами данных. В то же время необходимо обладать знаниями по психологии. Потому что именно с психологией связаны основные ошибки, которые допускаются при разработке систем мотивации:

а) отсутствие прозрачности и последовательности, то есть сотруднику неясно, как его ежедневная работа связана с вознаграждением и какое его действие приведет (или не приведет) к бонусу (или наоборот);

б) отсутствие связи с долгосрочными бизнес-целями компании. Например, перед отделом продаж отеля стоит задача увеличить количество прямых бронирований, а система бонусов для службы приема и размещения никак не поощряет сотрудников прилагать усилия для продажи номеров «от стойки»;

в) субъективное отсутствие справедливости в оплате труда — зачастую сотруднику важнее не столько уровень заработной платы, сколько ощущение, что его труд оплачивается справедливо (как в сравнении с коллегами, так и с рынком труда), усилия вознаграждаются, а депремирование соразмерно нарушениям;

г) перекос в сторону монетарной мотивации или полное игнорирование нематериальных методов поощрения. Лояльность, вовлеченность, корпоративный дух — это все не простые слова, их влияние на продуктивность работы колоссально.

Политика взаимодействия включает в себя работу со всеми каналами информации, формальными и неформальными, как внутри отеля, так и за его пределами. К политике взаимодействия можно отнести HR-брендинг, стандарты взаимодействия и коммуникации между отделами, между различными уровнями управления, с внешними партнерами и провайдерами, стили управления, постановки задач, предоставления обратной связи и др.

Основными функциями системы коммуникации являются:

1. Информативная. Реализуя эту функцию, важно сделать так, чтобы все заинтересованные лица получали всю необходимую для работы информацию вовремя и в полном объеме. Самое сложное — сделать так, чтобы при движении по коммуникативным каналам информация не терялась и не искажалась. Если говорить проще: распоряжения руководства должны доходить до всех сотрудников вовремя и полностью, руководство своевременно получает обратную связь, сотрудники в курсе основных событий отеля в целом и смежных подразделений. Очень часто все усилия директора направлены на развитие нисходящих каналов (передача приказов и распоряжений), а восходящие (обратная связь по фактическому состоянию дел, инициативы сотрудников, идеи оптимизаций и улучшений, жалобы и т. д.) и горизонтальные каналы игнорируются. В отсутствие обратной связи у руководства очень быстро искажается представление о реальном положении дел, соответственно, управленческие решения принимаются не на основе фактов, а на основе некоторого неверного представления. Нарушение взаимодействия и противостояние между отделами (традиционная проблема отелей) является результатом невыстроенных горизонтальных каналов коммуникации.

2. Интерактивная (побудительная). Чаще всего мало передать информацию, необходимо побудить сотрудников действовать скоординированно и в требуемом направлении.

3. Перцептивная (влияние на восприятие) и экспрессивная (влияние на эмоции и настроение). Информация не просто доходит до сотрудников, а параллельно влияет на их отношение к труду, вовлеченность и заинтересованность в наилучшем исполнении работы.

Процессы в рамках политики взаимодействия являются сквозными, с их помощью реализуются все остальные политики и процедуры.




Как я уже упоминала, существует мнение, что развитие бренда работодателя — задача только для крупных компаний и требует бюджета, например, на проведение корпоративных мероприятий или дорогостоящие программы повышения квалификации. На самом деле результат работы над HR-брендом, как и все в отеле, складывается из мелочей: как составляется вакансия; как с кандидатом общается менеджер по персоналу и все ли кандидаты получают обратную связь по результатам собеседования; исполняются ли все договоренности между работодателем и сотрудником (даже те, которые не были зафиксированы на бумаге); учитывается ли мнение сотрудников и есть ли у них возможность беспрепятственно пообщаться с директором; как выглядит столовая и первый рабочий день; принято ли поздравлять сотрудников с важными датами; есть ли различия в социальном пакете для должностей разного уровня и т. д.

Как правильно расстаться

Необходимость работы с сотрудниками, которые покидают компанию (политика высвобождения) для многих отельеров все еще кажется чем-то из ряда вон выходящим. Если сотрудник сообщает о своем желании уволиться, часто это приводит к резкому ухудшению отношения к нему со стороны как руководства, так и коллег. Поэтому работодатель — последний, кто узнает о желании сотрудника сменить компанию или профессию. Хотя появление такого желания у сотрудника может быть показателем того, что в работе с персоналом есть недоработки. Открытый диалог помогает отелю стать лучше как работодателю, а для сотрудника это возможность найти способ остаться в компании и реализовать свой потенциал (занять другую позицию или расширить зону ответственности). Перемена места работы — большой стресс, поэтому никто не любит увольняться. Если условия в компании, отрасль, отношения с коллективов и руководством не вызывают резкого отторжения, при разговоре практически всегда можно выработать план действий, который устроил бы обе стороны.

Тем не менее, существуют ситуации, когда лучше разойтись. Они могут быть очень разными: сотрудник может вырасти из позиции, у него могут сильно измениться жизненные обстоятельства или приоритеты, а может просто захотеть поработать в отеле-конкуренте и получить новый опыт. Но увольнение — это никогда не точка, а скорее запятая. И то, сможет ли компания достойно расстаться с бывшим сотрудником, очень сильно влияет на сотрудников остающихся. Конечно, не всегда компания может сделать много для увольняющегося сотрудника, кроме как поблагодарить за хорошую работу и пожелать успехов на новом месте. Но иногда HR как специалист, разбирающийся в рынке труда, может дать несколько ценных советов по поиску работы или по дальнейшему развитию карьеры. В некоторых случаях в Demetra Art Hotel мы помогали с трудоустройством сотрудникам, когда они хотели кардинально сменить профиль компании или сферу деятельности.

Кроме того, отельный мир весьма тесен и вероятность взаимодействия в дальнейшем с этим специалистом очень высока. Репутация компании на рынке в основном складывается из того, что о ней говорят именно бывшие сотрудники — после пары лет работы отеля их становится просто количественно больше, чем актуальных сотрудников. В Demetra Art Hotel за пять лет соотношение составило 230 к 65. При этом у нас достаточно низкая текучка по гостиничным меркам. Не так давно один из очень успешных ночных аудиторов пришел к нам в отель именно по рекомендации человека, некогда работавшего у нас. Бывшие сотрудники — не только амбассадоры вашего HR-бренда (к ним очень высокий уровень доверия), но и возможные будущие партнеры и клиенты.

Все политики работы с персоналом очень тесно связаны друг с другом, некоторые инструменты могут выполнять несколько задач (обучение + мотивация, оценка + развитие). Кроме этого, управление персоналом непосредственно связано со всеми остальными бизнес-процессами в организации и влияет на результативность всего отеля. Поэтому системный подход к HRM предполагает большую вовлеченность HR в работу всех подразделений. HR-специалист, в моем понимании, — прежде всего управленец, отлично разбирающийся в специфике гостиничного бизнеса, способный повысить прибыльность предприятия, используя потенциал сотрудников. Совместно с руководителями высшего звена он участвует в реализации стратегических проектов, дает экспертную оценку со стороны HR, выступает как равноправный партнер руководителей всех уровней. Безусловно, эту роль может выполнять и директор отеля. Но так же, как и любой другой руководитель, скорее всего, он будет выполнять эту работу несистемно, непоследовательно и, возможно, не очень качественно, так как не обладает необходимым опытом.

Заключение

Было бы неверно думать, что введение в штат новой позиции может быть интересно только директору (хотя HR, конечно, может оказать большую поддержку руководителю и снять с него часть ежедневных задач).

Собственнику бизнеса системный подход к HR позволяет, во‑первых, получить более прозрачную и простую схему управления. Имея хорошо выстроенную и логичную структуру, гораздо легче оценить реальное положение дел и принимать взвешенные решения. Во‑вторых, в небольших отелях часто вся система управления завязана на генерального директора. И в тот момент, когда генеральный менеджер по каким-либо причинам покидает компанию, рушится вся система управления и по сути необходимо заново (собственнику или преемнику на этой позиции) выстраивать всю работу отеля практически с нуля. Наличие HR не решает эту проблему полностью, но по крайней мере позволяет минимизировать риски зависимости собственника от генерального директора. В‑третьих, масштабируемыми могут быть только хорошо и логично выcтроенные структуры. В случае хаотичной организации HR любое расширение организации или ее деятельности может обернуться кризисом роста.

Я полностью согласна с утверждением, что незаменимых людей не бывает (особенно в компаниях с выстроенной организационной структурой). Поэтому вполне возможно успешно работать и без специалиста по персоналу. Но в то же время не знаю ни одного руководителя, которому повезло встретить на своем профессиональном пути «качественного» и профессионального HR и который все еще сомневался бы в важности и значимости HR-менеджмента.