Нужен ли HR-менеджер в отеле?

Екатерина Привалович, генеральный менеджер Demetra Art Hotel

Какова роль HR-менеджера в отеле?

Давайте начистоту: если в компании нет специалиста, в должностных обязанностях которого значится управление персоналом, и руководитель утверждает, что данная позиция лишняя, это не говорит о том, что у компании нет потребности в управлении персоналом. Это только значит, что кто-то выполняет данную работу, и скорее всего, в ущерб своей основной деятельности, причем менее профессионально, чем того хотелось бы.

Когда речь заходит об HR, возникает множество вопросов. Например, в условиях экономии фонда оплаты труда может ли часть функций быть распределена между сотрудниками компании? Насколько это эффективно? Какой должна быть численность персонала в компании, чтобы наличие специалиста по персоналу было оправданным? Действительно ли рекрутингом лучше всего заниматься непосредственным руководителям? Что должно входить в сферу ответственности специалиста по персоналу? Какую пользу он приносит (и приносит ли)?

Несмотря на то, что в крупных отелях и компаниях управлением персоналом занимается целый отдел, а в отеле с небольшим штатом может быть только один специалист, от этого функционал данной бизнес-
единицы не уменьшается. Именно поэтому часто единичного специалиста, который выполняет все функции целого HR-отдела, но в меньших масштабах, называют HR-generalist.

Вопрос, зачем нужен такой HR-специалист, чаще всего возникает именно в небольших компаниях, поэтому мы рассмотрим функционал именно HR-generalist’а (подразумевая, что все написанное будет верно и для целого отдела крупной компании).

Чем на самом деле занимается или может заниматься HR?

Самые «очевидные» функции HR — ведение кадрового делопроизводства, поиск и отбор персонала.

Как известно, в целях оптимизации фонда оплаты труда кадровое делопроизводство часто передается в ведение бухгалтерии, что при совсем небольшом штате сотрудников может быть оправданно. Тем не менее, необходимо помнить два важных момента.

Момент первый: даже для небольших компаний российское трудовое законодательство предполагает ведение очень обширной кадровой документации, и это не только заполнение и хранение трудовых книжек. Для того чтобы хорошо поставить и вести процесс кадрового обеспечения, необходимо обладать достаточно специфичной экспертизой и следить за постоянно меняющимся законодательством. В большинстве случаев бухгалтеры данными знаниями не владеют либо владеют в очень ограниченном объеме. Когда кадровое делопроизводство в компании ведется профессионально, это защищает компанию от огромного количества юридических рисков. Современная правоприменительная практика в России такова, что суды в большинстве случаев становятся на сторону работников, а не работодателя. Да, штрафы в сфере трудового законодательства на данный момент достаточно не велики, а работнику практически невозможно получить сколько-нибудь существенные компенсации, тем не менее, проверка трудовой инспекции обязательно будет неприятной, ресурсозатратной и трудоемкой. Я убеждена, что в отеле всегда и так достаточно работы и отвлекать специалистов (чаще всего юристов, бухгалтеров или генерального директора) на прохождение внеплановых проверок — не самая лучшая идея.

Момент второй: хорошо поставленное кадровое делопроизводство может быть еще одним эффективным инструментом во всех областях управления персоналом. Например, в рамках процесса адаптации время оформления документов — отличная возможность для HR проговорить внутренние правила и еще раз обсудить с кандидатом ожидания на испытательный срок и дальнейшее сотрудничество.

Если говорить о рекрутинге, то самыми распространенными аргументами в пользу отказа от штатного рекрутера являются иногда противоположные убеждения:

Первое: подбор персонала — простой процесс, и с ним может справиться практически каждый, для этого не нужны профессиональные знания, поэтому можно доверить этот процесс руководителям подразделений или линейным менеджерам.

Второе: подбор персонала, наоборот, чрезвычайно сложный процесс и только собственник (или генеральный директор) может принять правильное решение. В рамках этой концепции мира собственник часто убежден, что только он обладает тем «магическим» видением, которое позволяет отделить подходящего кандидата от неподходящего и предугадать его эффективность в компании.

Третье: рекрутер не погружен в операционную работу, поэтому никто не сможет лучше выбрать и оценить профессиональные знания и навыки будущего сотрудника, чем непосредственный руководитель.

Все три убеждения могут оказаться правдой, если за подбор отвечает непрофессиональный сотрудник. В ином случае все эти опасения беспочвенны. Думаю, пояснять, что в сфере управления персоналом, как и в любой другой отрасли, должны работать специалисты с должным уровнем знаний и компетенций, не нужно.

Почему лучше иметь штатного рекрутера?

Возникает резонный вопрос: так ли сложно «просто» просматривать резюме?

В связи с тем, что на линейных позициях в отелях часто присутствует ротация персонала, просмотр резюме и откликов отнимает огромное количество времени. При этом около 90% кандидатов получают отказ именно на этом этапе. Зачастую, на сложные, срочные и массовые позиции недостаточно только лишь просмотра резюме, необходимо вести самостоятельный поиск по базе резюме и созваниваться с кандидатами. К временным затратам стоит прибавлять одно-два собеседования в день с понравившимися кандидатами. Средняя продолжительность первичного собеседования составляет примерно 30–40 минут. Все это время (в среднем от 8 до 14, а иногда и до 20 часов в неделю), руководитель мог бы потратить на свою непосредственную работу, на эффективное управление.

HR-менеджер как ответственный за процесс найма может выстроить единую систему привлечения, подбора и оценки персонала. Профессиональный HR понимает, как закрывать позиции быстрее, эффективнее, с меньшими затратами и используя правильные каналы. Например, когда стоит стратегическая задача снизить текучку, невозможно добиться результатов, если работа отделов не скоординирована. Отель — живой организм, в нем все взаимосвязано: текучка в одном отделе всегда оказывает влияние на корпоративный дух, лояльность и, в конечном счете, на текучку в других отделах. Важно отметить, что бесполезно бороться с текучкой, только изменив стратегию найма (изменив портрет «идеального» кандидата и требования к навыкам и мотивационным характеристикам; выбрать другие каналы привлечения; изменить компенсационный пакет). Необходима комплексная работа на всех стадия жизненного цикла сотрудника в компании, тем не менее, начинать важно именно с поиска правильного сотрудника на правильное место.

HR-менеджер видит ситуацию в целом, знает о планах развития компании и будущих потребностях. Например, когда кандидат отправляет свое резюме на позицию в службу приема и размещения, фронт-офис-менеджер может отказать хорошему кандидату, потому что сейчас нет открытой вакансии в его отделе или потому, что кандидат выглядит как человек с избыточными для этой должности знаниями и опытом. HR-менеджер, который знаком с ситуацией в других отделах (возможно, о планируемом расширении отдела бронирования), наоборот, сможет сделать ему альтернативное предложение.

Именно HR-менеджер отвечает за создание и развитие единого HR-бренда. Сильный HR-бренд, в свою очередь, помогает находить сотрудников проще, быстрее и с меньшими затратами. Даже для компаний с небольшим штатом (в Demetra Art Hotel работает 65 человек) развитие HR-бренда является важной долгосрочной задачей.

Если в первые несколько лет работы нашего отеля большинство кандидатов узнавало о компании только в момент подготовки к собеседованию или из описания вакансии, сейчас достаточно большой процент вакансий закрывается благодаря внутренним рекомендациям. Кандидаты, которые приходят благодаря советам своих друзей и родственников, изначально более мотивированы и лояльны к компании, быстрее и проще адаптируются к новому месту работы, так как знакомы с нашей корпоративной культурой, они часто более ответственно подходят к выполнению работы. В конечном счете, развитый бренд работодателя помогает нам привлекать более «качественных» соискателей, которые, в свою очередь, становятся эффективными работниками. Лояльность и эффективность рекомендателей тоже повышается.

Единая стратегия подбора способствует более простой и быстрой адаптации (мы изначально отбираем сотрудников с подходящими ценностями и которые смогут встроиться в существующую корпоративную культуру).

Таким образом, отвечая на первое заблуждение о простоте рекрутинга, я считаю важным отметить, что рекрутинг — это отдельная прикладная сфера знаний, которая требует профессионализма и опыта. Можно провести аналогию с IT: многие ваши сотрудники могут быть продвинутыми пользователями компьютеров и техники, но было бы глупо рассчитывать, что бухгалтер будет отвечать за настройку серверов или установку параметров внутренней локальной сети. Так же и в подборе: руководители могут размещать вакансии, рассматривать резюме и встречаться с кандидатами, но у вас не будет выстроенной системы и связанных с этим плюсов. Справедливости ради нужно отметить, что в отелях с небольшим штатом действительно нецелесообразно иметь штатного рекрутера, но в этом случае функции по координации деятельности по рекрутингу, разработке политики найма и всех HRM-функций ложатся на директора.

Убеждение относительно того, что только собственник способен выбрать правильного кандидата, имеет малое отношение к рассматриваемому вопросу. Тут стоило бы говорить о нежелании и неумении директора делегировать часть функций и ответственности. Но эта тема выходит за рамки рассматриваемых в этой статье вопросов.

Третье убеждение, что рекрутеру может не хватать знаний по операционной деятельности для того, чтобы сделать правильные выводы и оценки касательно навыков и умений кандидата, тоже не имеет под собой оснований. На практике хорошему рекрутеру (а плохого точно не стоит брать на работу) требуется всего пара месяцев для того, чтобы начать разбираться в основных процессах работы всех подразделений и понимать содержание работы. HR-менеджер знает о компании в целом больше, чем непосредственный руководитель, и может подробно рассказать о внутренних правилах и нормах, о карьерных перспективах и корпоративной культуре.

Сфера гостеприимства не предполагает со стороны рекрутера специфических знаний. За десять лет работы в HR (кроме работы в отеле, я работала в фармацевтике, консалтинге, IT и ритейле), я убедилась, что отраслевая специфика — это то, чему научиться в новой компании проще всего. Опыт не в гостиничном бизнесе может быть очень полезен, так как всегда возможно привнести в отель успешные практики управления персоналом из других отраслей.

Так для чего же нужен HR-менеджер в отеле? Для того же, для чего и любой другой сотрудник: создавать добавочную стоимость и приносить прибыль компании. Может ли HR или HR-отдел создавать добавочную ценность? Мое мнение — да, несомненно.

Продолжение следует

Продолжение статьи читайте в августовском номере журнала.