Вы используете устаревший браузер, обновитесь сейчас!

Статья

Корнелия Бринкман: в Marriott я мотивирую женщин становиться лидерами

Статья опубликована в журнале за 3.2019
Рубрика: Персонал гостиницы

Генеральный директор группы отелей Moscow Marriott Hotel Novy Arbat и Courtyard by Marriott Moscow City Center рассказала о том, какими качествами должна обладать женщина-руководитель, о чем она разговаривает с рядовыми сотрудниками и как получить по-настоящему лояльных гостей.

Корнелия Бринкман: в Marriott я мотивирую женщин становиться лидерами
– Корнелия, вы уже девять лет работаете на позиции генерального менеджера в сети Marriott. Как думаете, почему большинство ваших коллег-руководителей в индустрии гостеприимства – это мужчины?

– На самом деле, я замечаю, что в последнее время в гостиничной отрасли появляется все больше успешных женщин – и это прекрасно! Но в целом вы правы: в нашей компании мужчин-руководителей пока что намного больше. Почему так происходит? Здесь все просто: для женщин одновременно строить карьеру и заботиться о семье – это вызов, не все на него решаются. Но радует то, что сегодня многие крупные компании предоставляют возможность женщинам органично совмещать профессиональное развитие и семью. Я уверена: в будущем тенденция, когда на руководящих позициях преобладают мужчины, будет снижаться. Но для этого нужно вдохновлять молодых талантливых женщин на то, чтобы они не боялись этого вызова, смело приходили в сферу гостеприимства и строили здесь карьеру.

– Вдохновлять – каким образом?

– Например, в Marriott есть так называемая Operations academy, основная задача которой – выявить молодые таланты среди персонала компании и затем помочь им стать лидерами. Речь идет о самых разных позициях: фронт-офис-менеджеры, сотрудники бухгалтерии, хаускипинга, отдела продаж и т.д. Недавно я проводила встречу с девушками-лидерами, которые сейчас проходят обучение в Operations academy, и мы как раз говорили с ними о том, что это совсем не страшно – приходить в отель и строить там карьеру, что видеть женщин в роли руководителей в этой отрасли – абсолютно естественно.

Этих талантливых женщин мы сначала «идентифицируем» среди сотрудников (для этого существует ряд специальных программ), затем обучаем, мотивируем становиться лидерами и, наконец, испытываем их в деле, на практике. Мотивация необходима для того, чтобы не сдаваться, а, в случае если что-то сразу не получилось, пробовать снова и снова. Кстати, я сейчас активно развиваю идею сильных женщин, наделенных правами и возможностями. Уверена: нам, представительницам прекрасного пола, нужно поддерживать друг друга и своим примером помогать другим становиться такими же успешными.

– На ваш взгляд, какой должна быть женщина-руководитель? И стоит ли ей конкурировать с мужчинами?

– Думаю, что женщина, даже живя и работая в мире, где доминируют мужчины, не должна пытаться соревноваться с ними и претендовать на то, чтобы стать такой же сильной.

Некоторые сотрудницы, которые принимали участие в Operations academy, рассказывали мне, что руководители-мужчины учат их быть жестче в работе. Я же им говорю следующее: конечно, очень важно быть твердыми, иметь собственное мнение, уметь говорить «нет» в различных ситуациях. Но при этом женщина обязательно должна оставаться доброй. На моем последнем дне рождения коллеги, поздравляя, пожелали мне: «Оставайся такой же женственной в этом суровом мире бизнеса, несмотря на все его вызовы!»

– То есть женский стиль руководства отличается от мужского?

– Я думаю, все, что касается менталитета, – это все-таки не гендерный вопрос. Все женщины, как и мужчины, устроены по-разному, и думать, поступать они тоже могут по-разному. Например, разговоры по поводу женской эмоциональности не более чем стереотип, я встречала очень эмоциональных мужчин. Женщины, скорее, более интуитивны. А мужчины чаще бывают несправедливы. Это если говорить о каких-то различиях.

– Можно ли утверждать, что Marriott больше ориентирована на карьерный рост внутри компании, чем на поиск и привлечение сотрудников со стороны?

– Абсолютно верно. Кроме Operations academy у нас есть ряд программ, в процессе которых сотрудника «растит» наставник (ментор), – это опять же возможно для любых позиций, начиная с супервайзера, причем впоследствии можно построить карьеру и вырасти до позиции генерального менеджера.

– В таком случае предполагаются ли в компании стажировки в других странах – ведь без зарубежного опыта сложно выйти на определенный профессиональный уровень? Или на ряд позиций вы изначально привлекаете сотрудников с опытом работы за рубежом?

– Да, для сотрудников компании есть возможность поработать в отелях, расположенных в других городах и странах. Здесь речь идет о Task Force – так называемая помощь коллегам, например, при открытии нового отеля. Также если одна из ключевых позиций в отеле свободна, то другой отель компании может «выручить», направив своего сотрудника на какой-то промежуток времени. Зарубежный опыт приветствуется, но не является обязательным. Хотя в индустрии гостеприимства он важен, так как помогает понимать различные культуры – ведь в наших отелях останавливаются гости со всего мира.

– В России есть такая проблема, как нехватка талантливой молодежи, которая хотела бы строить карьеру в гостиничной индустрии, к тому же – огромная текучка кадров. В Европе ситуация отличается?

– Это глобальная проблема: люди не хотят проводить на работе слишком много времени. Отельеры работают в режиме 24/7: когда у других людей выходные, мы работаем, когда все в отпусках – мы продолжаем работать. Для того чтобы действительно быть успешным в гостиничном бизнесе, необходимо полностью посвящать себя любимой работе. Сложностью может стать и неготовность людей к переезду в другой город или страну. Для работы в гостиничном бизнесе важно быть гибким.

– Вам эту гибкость приходилось проявлять не раз. Например, в 2010 году, приехав в Казахстан, вы оказались в непростой ситуации: чужая страна, новая должность генерального управляющего, еще и сразу двух отелей. Что помогло вам тогда справиться с такой нагрузкой?

– Да, регион действительно был абсолютно чужой мне и незнакомый, и, честно говоря, я даже не особо готовилась к этой поездке. Сложность была в том, что это совсем не туристическое направление, ведь Атырау – неофициальная нефтяная столица Казахстана, весь бизнес там завязан на нефти, а гостиницы либо «заточены» под нефтяную индустрию, либо попросту простаивают. Место очень специфическое, по сути – деревенская местность с плохой логистикой.

Но я считаю, что мне тогда очень повезло: в меня поверило руководство, мне доверили руководящую должность в этом непростом регионе. А я очень хотела стать генеральным менеджером! И первое, что мне помогло, – это команда, люди, которые меня там окружали. Я вообще уверена, что умение работать в команде, чувствовать себя ее частью – один из залогов успеха. Но при этом в нужный момент нужно уметь «вытащить» себя из команды и как бы приподняться над ситуацией.

– Какие еще ваши личные качества вы могли бы отметить?

– Вера в себя. И стремление всегда оставаться верной самой себе. Кстати, несколько лет назад вместе с коллегами я прошла один профессиональный тест, в результате которого мне выпала такая характеристика: WOO (winning others over), то есть я побеждаю всех.

– Что для вас означает «быть верной самой себе»?

– Всегда поступать честно, добросовестно и порядочно. Честность – это самое важное в работе (да и в жизни в целом). Еще – быть доброй, слушать людей, которые тебя окружают, и уважать их. И оставаться позитивной!

– После Казахстана вы переехали работать в Санкт-Петербург, там вам было значительно проще?

– Да, с одной стороны, Петербург – регион намного более развитый, динамичный. Значительно легче оказалось находить нужный персонал (хотя и выбор, куда пойти работать, у людей намного шире). Но там я столкнулась с серьезной проблемой – сезонностью. Тем более что приехала я зимой, в низкий сезон, и поначалу не понимала, почему такая маленькая загрузка в отелях. Потом стало ясно, что это нормальная ситуация, просто нужно научиться правильно с ней работать. В Москве такой выраженной сезонности нет, зато конкуренция значительно выше. Так что везде свои задачи.

– Корнелия, побывав на одном из ваших выступлений, я была поражена вашим талантом оратора. Это в большей степени природное качество или результат обучения?

– Наверное, и то и другое. Дело в том, что я начала свою карьеру в большом европейском отеле, где мне пришлось активно расти, развиваться, набираться опыта и где проводилось очень много обучающих мероприятий. Это необязательно были тренинги, направленные на развитие ораторского мастерства, – просто очень качественно выстроенная система обучения. К тому же многому я училась на практике, руководители часто давали мне задания, которые требовали от меня эффективно проявлять себя в качестве оратора и спикера – делать презентации, выступать на мероприятиях.

– Вы и сейчас продолжаете учиться?

– Конечно, я учусь каждый день – это часть программы развития в нашей компании. К примеру, у нас есть доступ к университету E Cornell, где я совсем недавно получила новый сертификат – «Финансовый менеджмент в индустрии гостеприимства». Также я веду несколько проектов для компании.

Существует множество книг для генеральных менеджеров отелей по стилю управления, преодолению кризисов, по увеличению доходов. Но, на мой взгляд, главное качество генерального менеджера – это эмоциональный интеллект. Владение языком тела, языком жестов, умение правильно держать себя на людях, сохранять равновесие в стрессовых ситуациях – все это чрезвычайно важно. Любой управляющий является лидером в своей команде, примером для всего персонала, по сути, лицом отеля. Он ведет за собой подчиненных, которые всегда смотрят, как он общается с коллегами, выступает на совещаниях, проявляет себя в тех или иных обстоятельствах. Если он растерялся или проявил неуверенность, потерял контроль над происходящим – все, он проиграл в глазах своих подчиненных.

– И это не менее важно, чем владение профессиональными знаниями и навыками?

– Безусловно, генеральный менеджер должен обладать большим объемом знаний, касающихся управления отелем: финансовая составляющая, принципы работы каждого департамента и много другое. Но не менее важно постоянно думать о том, как ты выглядишь, как себя ведешь, как улыбаешься. Не только с гостями, но и со своей командой. Повторюсь – у нас есть особая привилегия: работать в режиме 24/7. Бывают очень длинные, напряженные рабочие дни, но как бы ни устал генеральный менеджер, он должен в такие моменты поддержать своих подчиненных. Поговорить с ними так, чтобы вдохновить их. Я иногда просто подхожу к любому рядовому сотруднику и спрашиваю его: как вы поживаете? Как ваша кошка или собака? Зайдите в ту же прачечную, хозяйственный блок и просто улыбнитесь людям, которые там работают. И эта маленькая улыбка сделает за вас очень большую работу.

– Как вы считаете, развитый эмоциональный интеллект – это то качество, которым должен изначально обладать каждый сотрудник, приходящий работать в сферу гостеприимства, или со временем его можно развить?

– Это сложный вопрос, думаю, здесь все вместе: с одной стороны, это какие-то особенности личности, связанные с семьей, воспитанием, с другой – качество, которое можно развивать в себе даже во взрослом возрасте.

На этот счет у меня был интересный опыт. Очень давно я работала с одним генеральным менеджером в Германии – это был очень известный в мире гостиничного бизнеса человек, такой яркий представитель old school. Он часто кричал на сотрудников, обвинял их в ошибках, в общем, обращался с подчиненными достаточно жестко и не особо контролировал свои эмоции. По-другому он просто не умел. Я тогда получила хороший опыт. Польза для меня была чисто практической – я научилась оперативно и качественно выполнять определенные рабочие задачи, всегда держать в порядке документы. И тогда же я решила для себя, что мой стиль руководства будет абсолютно иным.

– Что вы думаете о тенденции увеличения в нашей стране российских управляющих в отелях?

– Абсолютно согласна, что такая тенденция существует. Но это происходит не только в России, но и во всем мире – в отелях появляется все больше «местных» генеральных управляющих. Я считаю, это очень хороший тренд – именно так и должно происходить.

– В феврале этого года компания Marriott International запустила новую программу лояльности Marriott Bonvoy, которая заменила три прежних под одним брендом. Ваше мнение – что приносит отелю настоящую лояльность со стороны его гостей?

– Безусловно, Marriott Bonvoy – это очень масштабная программа, но сама по себе она не будет давать результата, если не работать с ней каждый день в рамках конкретного отеля и не проявлять исключительную заботу о наших гостях. Очень важно знать и понимать, кто наш гость, что он любит, какие у него предпочтения. Когда, в какое время он хочет заехать, предпочитает ли номер на высоком этаже или, наоборот, на низком. Поэтому только комбинация программы лояльности со всеми ее бонусами и привилегиями и работы команды отеля дает по-настоящему хороший результат.

– Корнелия, что вы посоветуете несетевым отелям, у которых нет возможности создавать и воплощать в жизнь такие масштабные программы?

– У таких отелей есть свой плюс – возможность проявлять более персонифицированный подход к каждому гостю, что намного сложнее делать в больших отелях с внушительным номерным фондом. Например, если посмотреть на такие платформы, как Trip Adviser, Booking.com, мы можем увидеть, что маленькие не брендовые отели зачастую имеют более высокий рейтинг, у них больше отзывов. И причиной этого часто становится именно особая забота и внимание к каждому гостю. Руководство таких отелей больше общается лично с гостями, иногда даже помогает в решении каких-то проблем. В этом и есть настоящий персональный подход, который приводит к лояльности гостей.



Ольга Фролова

Корнелия Бринкман родилась в Германии и начала свою карьеру в гостиничной индустрии в 1994 году на позиции служащего ресепшен в отеле Best Western Delta Parkhotel Mannheim. В 2000 году присоединилась к компании Marriott International в должности управляющего службы размещения гостей в отеле Frankfurt Marriott Hotel. Спустя три года безупречной работы ее повысили до исполняющего обязанности директора номерного фонда и позже до директора номерного фонда и члена исполнительного комитета. С 2010 года занимала должность генерального менеджера в нескольких отелях Казахстана и России: 2010–2013 годы – «Renaissance Атырау Отель» и Marriott Executive Apartments, 2013–2017 годы – «Renaissance Балтик Санкт-Петербург» и «Courtyard by Marriott Васильевский».

Последние награды: «Отель года – 2011» («Marriott Executive Apartments Атырау»), Mustang Award 2010 (за личные достижения), «Финансовое превосходство – 2010» («Renaissance Атырау»), «Превосходство на рынке – 2010» («Renaissance Атырау»), «Превосходное руководство – 2010» (Marriott Executive Apartments).
Справка
    #

Похожие статьи

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

7-10 октября 2019 года в Москве состоится главное мероприятие года в индустрии гостеприимства - VIII международная выставка для профессионалов отельного бизнеса «ПИР-ОТЕЛЬ 2019». Ведущая выставка товаров и услуг для отелей из года в год выступает трендсеттером отрасли.