Вы используете устаревший браузер, обновитесь сейчас!

Лонгрид

Концепция «Гельвеции» – премиальный семейный отель с владельцем у руля

Статья опубликована в журнале № 4, 2019

Как пройти путь от гостевого отеля до семейного отеля премиум класса категории пять звезд, каким образом сформировать надежную команду и заразить коллег своей идеей, почему людям, далеким от гостиничного бизнеса, нравится читать записки отельера, и как сделать отель любимыми местом остановки для многих медийныйх персон, – это и многое другое «Современному отелю» рассказал один из самых известных отельеров России Юнис Теймурханлы.

Концепция «Гельвеции» – премиальный семейный отель с владельцем у руля

Справка

Юнис Теймурханлы – собственник и управляющий пятизвездочного отеля «Гельвеция» в Санкт-Петербурге, совладелец компании туроператора PremierClub/Rustravel. С 2015 года ведет блог на сайтах «Эхо Москвы» и snob.ru. Автор книг «Do not disturb» и «Room service». Окончил восточный факультет ЛГУ, владеет английским, немецким и арабским языками.

Юнис, почему для получения образования в 1988 году вы выбрали Ленинград?

– В детстве я приезжал в город несколько раз в роли туриста. У моих родителей здесь живут близкие друзья, именно по этой причине выбор пал на Ленинград, поскольку родители чувствовали поддержку друзей.

– Учась на восточном факультете ЛГУ, могли ли вы предположить, что будете заниматься гостиничным бизнесом?

Когда ты в таком раннем возрасте оказываешься один на один с суровой реальностью конца 1980-х начала 1990-х, ты абсолютно точно не думаешь о том, насколько красив город, ты просто погружаешься в эту жизнь и взрослеешь очень быстро. Пришло понимание, что такое деньги, и что зарабатывать нужно правильно, поскольку в силу воспитания делать это иначе я не мог. Быстро понял, что нужно что-то выдумать, придумать, чтобы зарабатывать и сохранить тот хороший уровень жизни, к которому я привык с детства. В тот момент я стал опорой для родителей, потому что они сами многое растеряли в период распада Советского Союза.

Тоски и желания вернуться домой не было?

– Вначале тоска была и достаточно сильная. Дважды на первом курсе я летал домой в Баку на каникулы, а потом родителям стало сложно мне помогать в тех экономических реалиях с учетом инфляции, свойственной перестройке, они оказались в непростом и нестабильном экономическом положении. В семнадцать лет я остался один на один с большим городом, вариантов было немного, либо этот город принимал тебя, и ты оставался в нем жить и пользоваться всеми благами мегаполиса, либо нет. Идея вернуться домой быстро прошла. После первого курса я задался вопросом «Зачем мне ехать в Баку, если я там уже был?», в мире столько новых мест, нужно ехать смотреть мир. Лучше всего человека дисциплинирует наличие финансовых обязательств. Для меня такими обязательствами в те годы стала съемная квартира, первый год аренды оплатили родители, и после проживания в ней мне уже не хотелось возвращаться в общежитие, пришлось думать, как оплачивать аренду самостоятельно. Таким образом, пусть и со своими наивными представлениями, но я очень рано начал заниматься бизнесом. И быстро взрослел. Сейчас забавно вспоминать о свои первых бизнес-попытках, но тогда именно они позволили решить основные финансовые вопросы. У меня сильной стороной всегда были иностранные языки – английским и немецким я владел с детства, арабский язык изучал в те годы в ЛГУ. В конце 80-х в ЛГУ существовала кафедра русского языка для иностранцев, где было много европейцев и американцев, которые очень плохо говорили по-русски, им нужен был «мостик» между их родными странами, культурой и той страной, где они учились, именно таким «мостиком» для них стал я. Будучи космополитом, я хорошо понимал, что могу интегрироваться в эту иностранную тусовку и быть полезным этим людям. Кроме того, я хорошо понимал, что иностранные студенты имели валюту и были «королями» того времени. Быть рядом с ними означало быть у кормушки. Им нужна была помощь, и за эту помощь они готовы были платить, а я готов был им помогать. Моя съемная квартира быстро стала местом их тусовок, встреч, неким штабом, где они могли хранить свои ценные вещи, совершать международные звонки домой. В те годы позвонить в США было целой проблемой, звонки нужно было заказывать через телефонного оператора и часами ждать соединения у телефона. Я был своего рода секретарем и ассистентом. А заодно и успешно практиковал все свои иностранные языки. Помню, однажды в 1989 году я умудрился сдать в аренду антресоль в квартире, где студенты-миссионеры могли хранить библии и религиозную литературу. Большинство этих людей быстро привыкли к наличию такого удобного места и предложили мне оплачивать съем моей квартиры, которая для них являлась офисом. Предпринимательская жилка у меня была всегда, с одной установкой – продать можно товар или услугу, но честно. Без всякого обмана. И держать данное обещание. Люди мне доверяли настолько, что однажды один американец хранил у меня деньги, потому что боялся держать их в общежитии. Таким образом, моя дружба с иностранцами помогла мне вполне комфортно пережить эти сложнейшие годы.

Как вы пришли к идее открыть гостиницу?

– 90-е годы были настолько жесткими годами выживания, тебя не спрашивали, кем ты хочешь быть, все происходило совершенно случайно, есть у тебя лопата – копай, моей «лопатой» оказался гостиничный бизнес. В той среде иностранцев, в которой я вращался, я познакомился с Мадлен Люди, которая и сегодня является моим бизнес партнером. Тогда, в 1992–1993 годах, мы вместе решили начать заниматься въездным туризмом. Мы основали одно из первых в городе совместных предприятий «Швейцарский центр», успешно работающее до сих пор в доме 11 на улице Марата, где сейчас находится отель «Гельвеция». Мы стали принимать первых туристов из Швейцарии и к 1995 году уже нарастили приличные объемы иностранных туристов. В тот момент отелей в городе было немного, а в крупные советские гостиницы было не попасть. Мы селили туристов по семьям, а идея гостиницы стала мечтой. Однажды к нам пришли соседи по дому и сообщили, что хотят разъезжаться, предложив нам выкупить их квартиру. К тому моменту у нас уже скопились некоторые сбережения, именно на них мы и купили нашу первую квартиру. Дальше это было похоже на снежный ком, – стали приходить другие соседи и предлагать нам расселить их коммунальные квартиры. Аппетиты наши росли, а деньги быстро кончились. В выкупленных квартирах мы делали скромный ремонт и сдавали их иностранным гостям. Первые пять лет это был своего рода гостевой дом. В тот период сменяющие друг друга иностранные туристы соседствовали с жильцами коммунальных квартир. Для нас началась эпоха вечного поиска денег, займов, кредитов. Мы научились жить в кредит. Дикий страх первых кредитов прошел после первого миллиона долларов чужих денег. Расселение дома растянулось на долгие 15 лет, первая легкая волна желающих уехать из коммуналок быстро прошла. И мы встали. Наткнулись на целый пласт собственников изолированных квартир. Они никуда не спешили. И были готовы ждать, порой десятилетие, чтобы получить существенно лучшие условия и большие суммы. Тогда на помощь нам пришли банки, только что начавшие выдавать ипотечные кредиты. Мы одни из первых в городе начали привлекать ипотечные кредиты банков на расселение дома. И платить огромные проценты начала нулевых. Но выхода не было, своих сбережений у нас уже давно не было. Процесс растянулся на много лет. Но в жизни иногда нужно уметь ждать. Так, одну из последних квартир мы ждали более 15 лет и окончательно оформились как отель три звезды только в 2003 году, при этом живя в абсолютном бремени кредитов, полностью рассчитаться с которыми удалось лишь пять лет назад.

Почему вы дали отелю такое название?

– Мой бизнес-партнер из Швейцарии, и с этой страной у меня связан значительный период жизни. Когда мы оформились как небольшой отель из двадцати номеров, мы начали подбирать название, делали это конъюнктурно, нам нужно было подобрать хорошо узнаваемое для европейцев наименование. Таким стала для нас «Гельвеция» или Helvetia – латинское название современной территории Швейцарии, известное не только жителям этой страны, но и немцам, французам, австрийцам, – именно на этих туристов мы были ориентированы в тот момент. Иностранцы ассоциировали название Helvetia с надежностью, стабильностью, безопасностью. Более того, дом в котором находится отель, был перестроен в 1828 году архитектором Августом Ланге, этническим швейцарцем, принявшим российское гражданство. Так что все в жизни не случайно: дом работы швейцарского мастера, мой швейцарский партнер и наши первые, но многочисленные швейцарские туристы определили выбор названия «Гельвеция», под которым отель рос, развивался. И достиг классификации отеля пять звезд.

Сильная сторона этой гостиницы в том, что она выросла абсолютно естественно. Здесь люди жили поколениями, и мы эту традицию продолжили, став истинно домашним отелем, где свой уклад, быт и правила. Сегодня это домашний отель премиального класса.

– В чем состоит философия компании?

– Такие глобальные понятия, как миссия и философия, скорее, применимы к крупным компаниям и корпорациям. Когда ты владеешь и управляешь собственным бизнесом, ты этим просто живешь. Для меня работа давно стала лайфстайлом, о вопросах миссии и философии компании я уже не задумываюсь. Я счастливый человек – я не работаю, я этим живу. Мне говорят: «Ты в отеле 20 часов в сутки», да, но я ведь дышу 24 часа в сутки, почему я не могу быть в отеле 24 часа в сутки? Я принимаю гостей, транслируя всем вокруг, что люди у меня в гостях. Это классический европейский пример семейных династических гостиниц, где владельцы из поколения в поколение владели и управляли своими активами, передавая отели, а с ними и вековые традиции следующим поколениям. В этом и вся концепция – премиальный семейный отель с владельцем у руля. Владелец – основный игрок, фронтлайнер, центр притяжения и душа отеля. Его знают все гости, к нему они едут. Это, в некотором смысле мой театр, где я со своей командой лицедействую, но делаю это хорошо. Будучи человеком восточным, для меня это естественно, я люблю быть среди людей, общаться с ними, этим я и живу. Все, что естественно – все притягательно. Моя собственная миссия, наверное, в том, чтобы мое детище жило, развивалось, и мы имели постоянных и любимых гостей.

Как вам удается объединить персонал вокруг вашей идеи?

– Любой бизнес в сфере услуг – это командная работа. Я могу полностью положиться на тех людей, которые идут со мной рука об руку много лет. Я горжусь, что в нашей команде среди топ-менеджмента есть люди, с которыми мы начинали этот бизнес, в отличие от меня они не являются собственниками, но «Гельвеция» для них – тоже дом.

Означает ли это, что среди топ-менеджмента текучки кадров нет?

– У нас совершенно отсутствует текучка среди топ-менеджмента, ее практически нет среди менеджеров среднего звена, и она у нас достаточно высокая среди линейного персонала. При этом в отсутствии текучки кадров среди топ-менеджмента существуют и определенные минусы – сотрудники в зрелом возрасте, работая десятилетиями в одной и той же компании, попадают в зону комфорта и перестают развиваться. Это обратная сторона кадровой стабильности. Существует проблема не только удержать людей, но и проблема – перепрофилировать старых лояльных сотрудников, найти им новые позиции в компании в условиях меняющегося рынка. Мы постоянно думаем, как занять старых сотрудников, использовать их безграничную лояльность и опыт, чтобы сохранить их в компании. Или достойно расстаться, не причиняя ни им, ни себе страданий. У нас существует даже свой небольшой пожизненный пенсионный фонд для некоторых старейших сотрудников. Некоторые из них уже глубоко пожилые люди, давно не работают в компании. Но ежемесячные пенсионные выплаты они продолжат получать до конца жизни. Для нас сохранение и развитие топ-менеджеров – гораздо более важная задача, нежели проблема текучки кадров в рядах линейного персонала – молодых сотрудников. В отеле работает около 200 человек, большинство линейного персонала - совсем молодые люди в возрасте от 18 до 25 лет. Многие из них относятся к работе потребительски, рассматривая ее лишь как временную. Но есть примеры, когда люди остаются надолго, растут в пределах компании. Топ-менеджмент мы никогда не набираем со стороны, мы его растим десятилетиями, представители среднего звена вырастают из линейного персонала. У нас невозможно получить высокие позиции, не пройдя всего карьерного пути. Нужно понимать, что индустрия гостеприимства – это очень специфическая сфера, тяжелая, стрессовая и зачастую неблагодарная, потому что мы работаем с человеческим настроением. Так же это отрасль с невысокими зарплатами, особенно для линейного персонала.

Команда «Гельвеции» – это семья?

– Да! Это корпоративная семья единомышленников, близких людей, коллеги здесь тебе всегда помогут, выручат и подставят плечо. Сотрудники часто приходят сюда с детьми, с внуками, просто отдохнуть. Я как собственник понимаю, что людей сплачивает дело, искреннее к ним отношение, и мы вместе здесь служим тому, что любим.

По данным за прошлый год какое количество гостей к вам возвращается?

– Доля постоянных гостей в общем объеме постояльцев стремительно растет. Начинали мы со скромных 10–15%. Сейчас в низкий сезон доля лояльных гостей достигает почти 50%, в некоторые дни – в периоды высокой деловой активности, во время международных форумов и конгрессов – доходит даже до 70%. В высокий туристический – около 35%.

Какие гости больше приезжают – иностранные или российские?

– В высокий сезон – это иностранные туристы, в оставшееся время – российские. По году примерно 50 на 50. Но так было не всегда. В конце 90-х мы не думали о российских постояльцах, их доля была ничтожна, мы практически полностью зарабатывали на иностранцах. Тогда мы не могли предположить, что через семь–десять лет доля россиян в нашем отеле в некоторые периоды будет составлять 60–80%. Благодаря «тучным» нулевым благосостояние россиян резко выросло, они начали активно путешествовать и тратить деньги. И к 2010 году превратились в основного потребителя российской гостиничной услуги. Кстати, петербургским гостиницам в этом плане повезло гораздо больше остальных российских регионов. Ведь рядом огромный богатый неисчерпаемый мегаполис – Москва. Столица бесперебойно поставляет в Петербург огромную армию платежеспособных потребителей. Даже московским отельерам не перепадает счастья принимать москвичей. Возможность работать с москвичами – это гигантское экономическое преимущество. Сегодня взаимопроникновение двух главных мегаполисов страны запредельное. Мы стали практически единой агломерацией. И многие используют «Сапсаны» и самолеты как метро, передвигаясь туда и обратно между городами в течение суток. Петербург популярен и любим у москвичей. Это – российское окно в Европу. Большинство москвичей мобильны, платежеспособны, охотно тратят в поездках деньги. Петербург за последние пять–семь лет превратился в тренд, стал соответствовать представлениям жителей столицы о качественных услугах, особенно в сегменте авторских кафе и ресторанов, аутентичных петербургских баров, новых качественных гостиниц.

Как на вас повлиял чемпионат мира по футболу 2018 года, на ваш взгляд, город готов к подобным мероприятиям?

– Город, безусловно, готов к таким знаковым событиям. Что касается «Гельвеции», в разгар сезона у нас всегда высокая загрузка, такой же она оставалась и во время чемпионата. Вечная наша проблема – нехватка номеров. Когда у меня спрашивают, что мне пожелать, я в шутку отвечаю: «Желайте мне номера, а гости найдутся». С ЧМ или без, мы растем каждый год. Не могу сказать, что прошлый год стал для нас особенным, в этом году у нас существенно выше средняя цена и валовая выручка, но прежде всего по причине того, что мы официально стали отелем пять звезд. Получению классификации предшествовала трехлетняя работа по реновации всего отеля, не осталось ни одного не отремонтированного номера, мы увеличили количество люксов, изменили отделку, переделали рестораны, обновили конференц-залы и парк автомобилей, сделали еще один внутренний дворик. Через пару месяцев запускаем прекрасный современный фитнес-зал со спа-зоной.

В какой момент вы поняли, что нужно выходить в зал и общаться с известными постояльцами?

– До 2012 года я не был публичным человеком. Я прятался в бэк-офисе, выполнял исключительно свои должностные функции и никому не хотел рассказывать о том, что я собственник. Пока один мой хороший друг – известный ресторатор Арам Мнацаканов – не сказал мне, что нет в мире более сильного фактора для продвижения и развития бизнеса в сфере услуг, чем активная роль в операционной деятельности самого владельца. Гость, зная в лицо того, кто стоит за бизнесом, демонстрирует существенно более высокий уровень лояльности этому бизнесу. Ведь бизнес становится для него персонифицированным. Он знает и дружит с владельцем, а что может быть сильнее этого фактора? Ничего. Люди тщеславны, они любят ощущение своей значимости, лелеют личные контакты – иметь в телефонной книжке телефон хозяина хорошего ресторана, отеля, готового в любую минуту быть в его распоряжении, – почетно, статусно и удобно. Этот фактор – неоспоримое конкурентное преимущество любого заведения. Эффект я почувствовал сразу – гости охотно брали мой номер телефона, звонили, советовали другим, передавая мой телефон,бронировали через меня номер. Именно я ассоциируюсь у гостей с отелем, даже не менеджеры. Я для них «говорящая» «Гельвеция».

Как пришла идея написания книг, ведь вы по сути стали родоначальником российского гостиничного сторителлинга?

– Книг я никогда не писал, ведь я не писатель. Я веду еженедельный блог отельера на различных федеральных порталах. А все началось в 2015 году.

Когда ты ежедневно оказываешься за столом с умными, влиятельными и известными на весь мир людьми, ты сначала комплексуешь и молчишь. Но молчать всегда невозможно. Ты быстро понимаешь, что нужно определить свою сильную тему для беседы, говорить о том, в чем хорошо разбираешься. И я изобрел свой прием – рассказывать за столом реальные истории, происходившие в отеле. И сразу заметил, что умным и сложным темам дискуссий на отдыхе большинство гостей предпочитают простые земные ситуации. Они вызывают неподдельный интерес и самые сильные эмоции – смех, сострадание, слезы. В 2015 году по настоятельной рекомендации моего большого друга Алексея Венедиктова я начал вести блог отельера на сайтах «Эхо Москвы» и snob.ru. Тексты представляют собой небольшие рассказы очевидца. Я пишу о том, что вижу или слышу в своей профессиональной деятельности, о событиях, происходящих вокруг. Ведь писать можно о чем угодно, вопрос лишь, как об этом писать. Я стараюсь делать это максимально корректно – без имен и конкретики, часто изменяя хронологию событий, сюжет, пол и возраст постояльцев. Ведь читателям важно, не с кем  конкретно произошли события, а суть и сюжет.

В 2016 году, через год после того как я начал вести блог отельера, мне позвонил представитель издательства «Эксмо» и предложил собрать все истории в сборник. Речь шла о заключении со мной лицензионного соглашения, по которому мне будут выплачиваться роялти. Так родилась первая книга, а уже через год набралось внушительное количество рассказов для второго тома. Моя «писательская» деятельность – это форма профессиональной графомании. Я отношусь к ней с иронией, совсем несерьезно. Будучи предпринимателем, я привык мыслить следующим образом – я делаю шаг и пробую. И если это работает, идет на пользу общему делу или мне лично, да еще и без финансовых затрат, то хочу я или нет, неважно – я буду это делать. Блог и книги серьезно поднимают узнаваемость бренда – моего и компании. К нам едет огромное количество гостей. Мы давно не тратим ни копейки на рекламу. Но звучим из каждой трубы. И это самое главное. Мои предпочтения и желания в этом случае вторичны. Есть слово «надо». Бизнес приучает к перфекционизму – делай «на отлично» то, что у тебя получается.

Думали об экранизации книг?

– Сейчас совместно с известным продюсерским центром мы запускаем проект web-сериала, на производство которого уйдет 18 месяцев. Я выставил продюсерам несколько условий перед подписанием контакта на передачу прав – сохранение названия отеля, места действия и меня, как генерального менеджера и собственника. Это будет пока один сезон из десяти серий на известных онлайн-платформах. В каждой серии планируется появление star guest, по аналогии с американскими сериалами.

Если от продюсеров поступит предложение сняться в сериале, согласитесь?

– Если сценарист или продюсеры посчитают это нужным – я готов. Диктовать я не в праве – это их деньги.

Вы создали отель европейского формата историческое здание с атмосферой богемности, уюта и камерности. Это все воплощение ваших идей или где-то вы увидели нечто подобное и создали потом в «Гельвеции»?

Куда бы я ни поехал, отели, в которых я останавливаюсь, вызывают у меня огромный профессиональный интерес, я детально изучаю номера, заимствую идеи дизайна. Недавно мы вернулись из поездки в Лион, где мне удалось побывать в невероятном историческом отеле. Это старинный госпиталь, которому 600 лет, в нем веками находилась церковь. Я увидел, как грамотно архитекторы сочетают современную отделку и интерьеры в старинном здании, где двадцатиметровый купол на ресепшен и колокольни церкви идеально сочетаются с самыми современными материалами. Это настоящая гармония прошлого с настоящим. Никакого пошлого новодела. Я охотно заимствую такие идеи, но, к сожалению, не могу их все реализовать в «Гельвеции», мы изначально не задавали концепцию ультрасовременных номеров в старом здании. Во время последней реновации мы значительно осовременили номера и люксы «Гельвеции», построили современные люксы со стеклянными стенами в ванных комнатах, очень красивой современной сантехникой, камнем и плиткой.

Есть планы по расширению отеля?

– У нас есть третье здание, которое прежде было городской котельной, но что там сделать, пока еще не решили. В мансардной части здания мы планируем открыть более 20 номеров.

На что сегодня тратите больше времени, на исполнение функций генерального менеджера или на общение с гостями?

– Вопросы собственника занимают минимум 50% моего времени. Я человек цифр и отношусь к ним очень трепетно и серьезно, пройдя сложные времена кредитов. У нас серьезная система учета денег, я много работаю с финансовым контролером, hotel-менеджером, главным инженером, директором по административным вопросам, много времени уделяю общению с юристами, которые у нас работают уже 20 лет, и без них не принималось ни одно решение, минимум один день в неделю я провожу с юристами.

Когда нужно поприветствовать гостей, вы отрываетесь от текущих дел?

– Совершенно верно, так и происходит, мы можем разрабатывать планировку конференц-зала или вместе с главным инженером принимать решение по оборудованию, но если в этот момент мне сообщают, что приехали гости, которые хотят пообщаться со мной , то я обязательно прерву совещание и уделю им время. При этом я ярый сторонник делегирования полномочий. И считаю, что без этого никогда не будет команды. Не всех гостей я встречаю и далеко не всех знаю. Но мои менеджеры «играют» меня, транслируют мое внимание. Если я не встречаю гостя, сотрудники должны сделать все, чтобы донести ему мою заботу, – через личные письма, угощения в дорогу и подарки. И организовать короткое общение гостя лично со мной.

Вы принимаете участие в улаживании конфликтов?

– Я слишком эмоционально переживаю конфликты, мне обязательно нужен буфер в лице гест-релэйшн-менеджера или фронт-офис-директора. Я всегда преследую идею, что гость прав, хотя понимаю, что в реальности это далеко не всегда может быть так. Но убежден, что гости имеют право на плохое настроение. Они его оплачивают, как говорится, хозяин – барин. Если кто-то из отельеров считает, что у него в отеле нельзя говорить на повышенных тонах, демонстрировать дурное настроение, пусть пропишет это в правилах проживания. В этом случае гость будет неправ. Иначе никак. Разумеется, если гость злостно нарушает правила проживания в «Гельвеции», не реагирует на многократные предупреждения, мешает другим постояльцам или систематически не оплачивает услуги отеля, мы принимаем меры. Я всегда учу персонал мгновенно признавать ошибки. Никогда не увиливать. Исправлять их, принося искренние извинения с обязательной компенсацией. Ведь зачастую через ошибки гость видит работу персонала. И может оценить профессионализм сотрудников. Ведь не ошибается только тот, кто не работает.

Бытует мнение, что некоторым известным людям вы предоставляете проживание в «Гельвеции» совершено бесплатно, тем самым делая себе и отелю дополнительную рекламу и продвижение. Насколько это соответствует действительности?

– Мы с огромным уважением относимся к медийным персонам. У нас действительно их очень много. Но мы никогда не предоставляем номера для селебрити бесплатно. Это - бессмысленно, халява развращает потребителя. И главное, не превращает его в постоянного гостя. Халяву не ценят. И не уважают тех, кто готов оказывать услуги бесплатно. Однажды получив халяву, гость никогда больше не заплатит. Я это очень хорошо понимаю. Более того мы не даем рекламу и не работаем ни с кем на рынке по бартеру. Только за деньги. Ведь я не могу платить зарплаты сотрудникам автографами «звезд» или бартером. При работе с селебрити мы используем набор инструментов - высокое качество номеров, прекрасный круглосуточный сервис включая наши рестораны, угощения, подарки, поздравления. А главное, ими занимаюсь я лично. И дружу с ними. Разве этого мало?

Рестораны Marius и Claret – это исключительно рестораны при отеле или вы видите их как популярное место встречи горожан?

– Рестораны отеля имеют прямые входы с улицы. Наш ресторан «Мариус» работает 24 часа. Он на рынке с 2003 года. Его хорошо знают и любят горожане. Их доля в год – примерно 60% всех гостей. Второй ресторан «Кларет» более популярен у гостей отеля. Их доля в год составляет около 70%. Гости с улицы являются хорошим магнитом для гостей отеля. Ведь никто не любит пустые рестораны.

Как туроператор PremierClub/Rustravel вы работаете до сих пор?

– Да, это наше первое направление. С него мы начинали бизнес в 1993 году. Десять лет назад мы слились с испанским туроператором PremierClub. И сейчас мы пятые в России по количеству туристов из испаноязычных стран. Валовая выручка нашего туроператора всерьез превышает обороты гостиницы и ресторанов вместе взятых.

На сегодняшний день для вас «Гельвеция» идеальна?

– Конечно, нет. Я главный критик, я не даю себе и другим покоя. Я постоянно вижу недочеты и проблемы. Все время что-то перестраиваю и меняю. Не было ни одного года, чтобы мы что-нибудь не улучшали. За пятнадцать лет мы пережили четыре большие реновации.

Вы можете назвать себя инфлюенсером или лидером мнений?

– Да, и не только в гостиничном секторе. Об этом мне откровенно говорят уважаемые мною люди, творческие личности. Они мне часто говорят, что они как раз в поисках, а я нет. Ты делаешь то, что умеешь, любишь, понимаешь. А продолжением является то, что ты еще об этом пишешь.

У вас были мысли про управляющую компанию.

– Да, были, но мы их оставили. Все-таки, я понимаю, что это не мое. Управление – это отдельный вид деятельности. Я могу успешно управлять только тем, чем владею сам. Мне нужна свобода и чувство собственника. В неволе я не пою. Я допускаю вариант управления еще одним отелем, но только при условии, что я буду там собственником. Причем, мажоритарным. Я реалист, и понимаю, что мне это будет интересно только при одной модели – если получу беспроцентный рублевый заём. А это почти что фантастика.

Каковы на ваш взгляд перспективы гостиничного бизнеса в России?

– В мегаполисах, конечно, будут развиваться сетевые и независимые отели, а что будет в провинции, – сложно сказать.

Совет начинающему отельеру от Юниса Теймурханлы:

«Не стоит смотреть на гостиничную индустрию в розовых очках. Это тяжелый и зачастую неблагодарный бизнес, работающий 24/7. Нужно трезво оценивать свои возможности и желания. Всерьез оценивать свои шансы и иметь огромную мотивацию». 

 

Фото: Нила Абрамова

Похожие статьи

Алексей Волов: «Во всем должен присутствовать элемент вдохновения»

Алексей Волов: «Во всем должен присутствовать элемент вдохновения»

Алексей Волов, основатель и руководитель Hotel Business Forum и Hotel Business Academy, рассказывает о том, где отельеры могут черпать вдохновение и как получают доступ к новым методикам и технологиям развития гостиничного бизнеса.

Стартовал второй блок дистанционного этапа конкурса «Мастера гостеприимства»

Стартовал второй блок дистанционного этапа конкурса «Мастера гостеприимства»

29 января участники конкурса «Мастера гостеприимства» президентской платформы «Россия – страна возможностей» приступили к решению тестов второго блока. Он включает в себя тест оценки компетенций. По итогам первого блока тестирований, где оценивались общие и специальные знания, лучшие результаты показали участники из Республики Карелия, Орловской области и Ямало-Ненецкого автономного округа.