Статья

Команда мечты, или Как добиться отдачи от сотрудников отеля

Статья опубликована в журнале за 4.2014
Рубрика: Персонал гостиницы

Команда мечты, или Как добиться отдачи от сотрудников отеля

Алексей Волов, генеральный менеджер отеля Best Western Premier MONA Boutique

1) задачи;
2) время начала выполнения конкретной задачи (работы);
3) действия, которые совершает сотрудник;
4) время, отведенное на выполнение поставленной задачи;
5) с кем взаимодействует сотрудник (должность, отдел);
6) место нахождения сотрудника в период выполнения данной задачи.
В регламенте работы сотрудника, в зависимости от его позиции, прописаны:

Ставьте четкие цели


Чтобы добиться хорошего результата от команды, ставьте четкие цели. При планировании ключевых показателей эффективности (KPI) для руководителей служб отеля учитывайте факторы финансовой эффективности, улучшения сервиса, работы с командой. Как это работает на примере руководителя хозяйственной службы? Отметим, что он не отвечает за доходы отеля, но отвечает за операционные расходы на номер, а это тоже элемент финансовой эффективности. Таким образом, первый показатель эффективности — это расходы. В зависимости от суммы, затраченной в отчетный период в расчете на номер, руководитель получает ту или иную оценку — от 1 до 5. Более высокий результат может быть достигнут за счет разработки сотрудником проактивного плана инициатив по снижению расходов на номер, мониторинга выполнения нормативов использования чистящих средств, проведения регулярных тренингов для горничных по правилам использования средств. Второй момент, который мы принимаем во внимание, — это оценка гостями качества уборки номеров и банкетных залов. Она определяется на основе ответов гостей на вопросы нашей анкеты, которая рассылается после выезда. При постановке целей обозначается планка, ниже которой эта оценка опускаться не должна. Если оценка ниже заданного уровня, мы разбираемся, почему. Кроме того, руководитель хозяйственной службы отвечает за создание в своей команде правильной атмосферы, обучение и мотивированность людей.

Понимание миссии, развитие корпоративной культуры и наличие общих ценностей — важные условия создания сплоченной команды

Создавайте регламент для каждой должности


Помимо правильной постановки целей, отелю необходимы стандарты. Стандартные операционные процедуры (СОП) определяют порядок регистрации и выезда гостя, уборки номера, обслуживания гостя в ресторане и т. п. СОП должны быть всегда под рукой у сотрудника, чтобы, в случае чего, он мог уточнить, что делать дальше. Но я пришел к выводу, что СОП недостаточно. Пример из практики. Летом у нас работает веранда, где зачастую гости засиживаются допоздна. Утром, делая обход площадки, вижу, что пепельницы забиты, стоят грязные стаканы. На мой вопрос, почему остался беспорядок, менеджер ночной смены отвечает, что гости сидели допоздна, и он решил все убрать утром. Или ссылается на то, что уборку должен был сделать другой человек. Учитывая негативный опыт, мы создали регламенты для каждой должности. В регламенте по минутам расписано, что должен делать сотрудник на конкретной позиции: задача, время начала и завершения ее выполнения, с кем он взаимодействует в процессе ее решения. И если случается подобная история с оставленными грязными стаканами, я понимаю, кто за это отвечает — ночной менеджер или ночной официант. Если на одной позиции работают несколько человек, каждый из них подписывает регламент, и это является для меня основанием спросить с конкретного человека.

Цели поставлены, стандарты выполняются, технология работает. Теперь необходимо оценить, насколько эффективно работают наши сотрудники. Два раза в год мы встречаемся с каждым из наших сотрудников и смотрим, достиг ли он поставленных целей, а если не достиг — почему. Такая встреча — это не просто процедура оценки эффективности. Это возможность понять, какие у человека сложности, проблемы и как их решать. Результаты беседы являются основанием для мотивации — как денежной, так и обсуждения карьерной перспективы.

Определите миссию отеля


Серьезная проблема, с которой сталкиваются отельеры, — это клиентоориентированность сотрудников. Вы можете разработать стандарты, регламенты, дать сотруднику все необходимые инструменты, но формальное выполнение этих стандартов не является гарантией того, что сервис будет искренним, от души. А мы работаем в индустрии гостеприимства, где это очень важно. Решением, на мой взгляд, должна стать корпоративная политика, в основе которой лежит миссия отеля.

Миссия — это выражение философии организации, конечная цель, для чего мы занимаемся этим бизнесом. Являясь свадебным отелем, мы проводим порядка 250 свадеб в год. Посмотрев видео многих свадеб, мы поняли, что мы дарим людям счастье. И именно это и стало нашей миссией. Люди сажают на территории отеля деревья с именными табличками, чтобы лет через десять привести своих детей посмотреть на это дерево, которое выросло в том месте, где соединились сердца их родителей. На мой взгляд, это дорогого стоит. И каждый сотрудник должен чувствовать свою причастность к этому. Не должно быть такого отношения, что я заработал свои деньги, а все остальное меня не волнует.

Отбирайте лучших сотрудников


Чтобы получить эффективную команду, вы должны отобрать лучших сотрудников. Уже на этапе собеседования необходимо понять, что тот, кого вы берете, не будет общаться с вашими гостями с каменным лицом. Уточните, какой предыдущий опыт у кандидата в сфере гостеприимства, что он сделал, чтобы удивить гостя, предвосхитить его желания. Если такие примеры у него есть, возможно, это ваш человек.

Персональная ответственность


Чтобы сотрудники взаимодействовали в команде более эффективно, у них должны быть общие ценности. Я понял это после конкретной ситуации. В летнее время наши гости часто разбредаются по большой территории отеля: сидят с бокалами на траве, у фонтанов, на качелях и т. п. Вследствие этого по завершении мероприятия мы обнаруживаем бокалы далеко за пределами ресторанных площадок. На собрании дежурный менеджер жалуется мне: бокалы находим по всей территории отеля. Уточняю, почему так происходит у супервайзера хозяйственной службы, которая проходит территорию по нескольку раз в день. Она говорит: а мы работаем в ресторанах и на площадках, а за бокалы отвечает ресторанная служба. Если нет договоренности между сотрудниками, подобные ситуации случаются довольно часто. Необходимо донести до сотрудника, что если он столкнулся с той или иной проблемой в отеле, это его персональная ответственность. Он отвечает за нее до тех пор, пока она не будет решена. Не важно, какую должность человек занимает в отеле и что входит в его профессиональные обязанности. Если он не может решить вопрос сам, должен позвать более компетентного человека, но убедиться, что вопрос решен. Подобные вещи трудно ввести директивой, даже если мы отобрали лучших сотрудников, — должна быть корпоративная культура, общие ценности, понимание того, для чего мы существуем, как взаимодействуем с гостем.

Улучшайте вовлеченность персонала


Создавайте комфортные условия для работы сотрудников. Относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к вашим гостям. Чтобы понимать, насколько наши люди удовлетворены работой в отеле, мы рассчитываем индекс вовлеченности сотрудников. Раз в год каждому сотруднику предлагается опросник, содержащий ряд утверждений, против каждого из которого нужно проставить от одного до девяти баллов. В числе утверждений, например, следующие:
◆ «Я горжусь, что работаю в этом отеле».
◆ «Я планирую работать в отеле в следующие два года».
◆ «То, как ко мне относятся, мотивирует меня работать с отдачей».
◆ «Моя работа позволяет добиваться высоких результатов».

Опросник заполняется анонимно по отделам. Это позволяет мне видеть, какой эмоциональный климат сложился в разных отделах.

Опрос преследует несколько целей. В частности, можно понять:
◆ каким сотрудники видят отель, довольны ли качеством продукта и тем, как его воспринимают гости;
◆ удовлетворены ли сотрудники решениями руководства;
◆ довольны ли взаимодействием внутри команды;
◆ удовлетворены ли условиями оплаты и системой мотивации.

Интересно, что когда я только пришел в Best Western Premier MONA, люди, которые здесь работали, не понимали, как отель воспринимается гостями и другими участниками рынка. Мы эту ситуацию исправили. Как результат — индекс вовлеченности сотрудников намного вырос. Почему это важно? Если, например, сотрудник отдела продаж уверен, что продукт классный и воспринимается на рынке адекватно, ему будет легче его продавать. Или если официант знает, что гость, который приходит в ресторан, читал преимущественно положительные отзывы об отеле, он будет чувствовать себя более уверенно.

Как добиться высокой степени вовлеченности сотрудников в жизнь отеля? Прежде всего, рекомендую обратить внимание на адаптацию новичков в команде отеля. Я требую, чтобы при выходе нового сотрудника было готово его рабочее место, визитки (если они нужны), определены люди, которые выступают наставниками, и определен план ввода человека в рабочий процесс. Практика показывает, что в тех случаях, когда новый сотрудник не встречает правильного приема, заступая на работу, он часто уходит уже на второй день. Второе условие повышения вовлеченности — это причастность сотрудника, когда он понимает, что его голос в компании может быть услышан, что он может вносить свои предложения, быть вовлеченным в процесс управления отелем. Самый простой способ, позволяющий это реализовать, — установка в отеле ящика для записок с комментариями и предложениями персонала. Третий момент — это предоставление сотруднику возможности роста. Здесь мы можем иметь в виду не только повышение должности, но и участие человека в системе наставничества, вовлечение его в специальные проекты, составление интересного плана индивидуального развития и т. п. И наконец, если мы относимся к людям только как к работникам, не видя в них личностей, увлекающихся людей, вовлеченность будет снижаться. Не забывайте о необходимости периодически устраивать корпоративные праздники и другие мероприятия, которые позволяют членам вашей команды расслабиться и побыть самими собой.
Необходимо донести до сотрудника, что если он столкнулся с той или иной проблемой в отеле, это его персональная ответственность. Он отвечает за нее до тех пор, пока она не будет решена. Не важно, какую должность человек занимает в отеле и что входит в его профессиональные обязанности. Если он не может решить вопрос сам, должен позвать более компетентного человека, но убедиться, что вопрос решен.

Алексей Волов,генеральный директор бутик-отеля Best Western Premier MONA

По материалам MITT Саммит-Отель — 2014.

Индекс вовлеченности позволяет отельеру понять:
*каким сотрудники видят отель, довольны ли качеством продукта и тем, как его воспринимают гости;
*удовлетворены ли сотрудники решениями руководства;
*довольны ли взаимодействием внутри команды;
*удовлетворены ли условиями оплаты и системой мотивации

Как добиться высокой степени вовлеченности сотрудников отеля
• создавайте правильную систему адаптации новых сотрудников;
• дайте сотрудникам почувствовать причастность к общему делу (возможность высказывать мнения, делиться своими предложениями по улучшению бизнеса);
• предоставляйте персоналу возможности профессионального роста;
• организуйте корпоративные мероприятия, позволяющие людям раскрыться.
    #

Похожие статьи

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

7-10 октября 2019 года в Москве состоится главное мероприятие года в индустрии гостеприимства - VIII международная выставка для профессионалов отельного бизнеса «ПИР-ОТЕЛЬ 2019». Ведущая выставка товаров и услуг для отелей из года в год выступает трендсеттером отрасли.