Как создать эффективный отдел продаж

Инна Пехова, коммерческий директор отеля «Метрополь» (Москва)

Что представляет собой структура отдела продаж крупного отеля? Основа отдела продаж — это лидер команды, директор отдела продаж. В его подчинении находятся старшие менеджеры по продажам, менеджеры по продажам, младшие менеджеры и координаторы. Иногда в структуру отдела продаж также входят специалисты по PR, маркетингу и электронной коммерции. Возможна схема, когда эти специалисты находятся в составе коммерческого департамента, но не подчиняются директору отдела продаж.

Формируем команду продаж

Кандидатов на должности специалистов по продажам можно разделить на две категории: проактивные и реактивные менеджеры. Проактивные менеджеры — это основа команды продаж. Активные, инициативные, генерирующие новые идеи, именно эти люди приносят отелю новый бизнес, и именно они завоевывают для вас рынок. Без таких менеджеров невозможно открывать новый отель или продвигать гостиницу после реновации. Проактивный менеджер отслеживает, что происходит в городе и какие возможности это открывает для отеля. Например, увидев афишу о концерте хора кубанских казаков, менеджер фиксирует контакты организаторов, партнеров и сразу выходит на них, чтобы уточнить, где планируют проживать артисты.

Глубоко убеждена, что кандидат может не иметь опыта гостиничных продаж и прийти к вам без готовой базы, без наработок. Если у него горят глаза и это человек проактивный, то его стоит рассматривать. В моей практике был случай, когда в отдел продаж отеля пришел человек, совсем не имеющий опыта продаж. При этом у нас не было вакансии менеджера по продажам или координатора, но он очень просил дать ему шанс, убеждая, что сумеет принести отелю бизнес. Человека взяли в отдел продаж и не пожалели: начав с младшего специалиста, через какое-то время он дорос до старшего менеджера. Сегодня он имеет свою компанию, которая успешно развивается на рынке.

При всей значимости проактивных менеджеров хорошую команду продаж не сформировать без реактивных сотрудников. Это люди, которые ведут работу внутри отдела. Иначе говоря, принимают бизнес, найденный проактивными сотрудниками. Они обрабатывают групповые заявки, занимаются организацией мероприятий (сотрудники MICE-департамента). Реактивные менеджеры по природе своей не склонны к налаживанию контактов с новыми людьми, при этом они внимательны к деталям, аккуратны и способны обеспечить качественное взаимодействие отдела продаж с другими департаментами отеля (службами охраны, фронт-офис, департаментом F & B).

В нашем отеле большой коммерческий департамент, включающий 25 человек. Это отдел продаж, MICE-департамент, отдел бронирования, ревеню-директор, PR-менеджер. В команде продаж 11 человек, из них три человека — реактивные менеджеры, остальные — проактивные. 12 человек работают в отделе мероприятий.

Воронка продаж

Если отдел продаж большой, за каждым из менеджеров закреплен тот или иной сегмент. Переходя в другой отель, менеджер, как правило, не меняет профильный сегмент. Мы выделяем три основных сегмента: туристические агентства и операторы; корпоративные компании и MICE; государственный сегмент, министерства, посольства.

Какой должна быть база отдела продаж отеля? На мой взгляд, в случае с большими отелями от 300 номеров в базе должно быть не менее 10 000 компаний. Из них около 200 — клиенты, которые приносят не менее 150 комнатоночей в год. И только 20 — топ-продюсеры, приносящие около тысячи комнатоночей каждая. Воронка продаж отеля должна быть большой. В противном случае вы не сможете выйти на те топ-20 компаний, которые дают отелю основной бизнес.

Некоторые менеджеры по продажам приходят устраиваться в отель со своей базой. На мой взгляд, это не является очевидным преимуществом. С одной стороны, клиентская база не может быть универсальной для всех отелей одного города. С другой стороны, идеальный менеджер — тот, который способен принести гостинице новых клиентов. Проактивному менеджеру будет легко и интересно решать эту задачу.

Три встречи плюс двадцать звонков

Как спланировать работу менеджера по продажам? Согласно международному стандарту, для того, чтобы привлекать новый бизнес, он должен ежедневно проводить три деловые встречи и делать 20 холодных звонков. Вы можете придерживаться этого правила, но внимательно смотрите, как это работает в вашем отеле, какая доля проводимых встреч действительно способствует привлечению новых клиентов, как сезонность отражается на расширении базы отдела продаж. Чтобы понимать эффективность работы отдельных сотрудников, я использую график. В нем фиксируется, сколько встреч и активных звонков делал в течение недели каждый менеджер, с кем общался и о чем договорился. В дальнейшем я вижу, сколько комнатоночей и в какой период взял привлеченный клиент. Я не требую от сотрудников ежедневного отчета по результатам работы, поскольку вижу результаты каждого в системе управления отелем.

Корректируем стратегию продаж

Каким образом происходит координация работы внутри отдела продаж и во взаимодействии с другими отделами отеля? Каждый понедельник проходит совещание, на котором собираются руководители всех служб отеля. Его цель — обсудить план на предстоящую неделю, выделить события, которые требуют особого внимания других департаментов отеля. Например, мы знаем, что в один из дней приезжает японская группа и им нужно подать завтрак по определенному меню. F & B-департамент принимает во внимание эту информацию и реагирует соответствующим образом.

Для координации работы в отделе продаж каждое утро проходят пятиминутки, в которых участвуют только сотрудники отдела продаж. Такая встреча дает менеджеру лишний раз почувствовать, что он необходим, а его работа важна для отеля. Обратите внимание, что пятиминутка не должна превращаться в 20–30-минутное собрание. Это непродуктивно.

Самое важное совещание проходит по пятницам в присутствии генерального менеджера, ревеню-директора, специалистов по PR и маркетингу. В рамках этой встречи мы обсуждаем результаты недели, достижения и проблемы этого периода. Анализируются новые группы гостей, контракты, заявки на мероприятия. Менеджеры по продажам рассказывают, какие новые возможности для привлечения бизнеса есть в городе: события, выставки, приезд знаменитостей, визиты официальных и неофициальных делегаций, спортивные соревнования. Мы обсуждаем, какие мероприятия были привлечены в другие отели и можно ли их получить в наш отель в следующем году. Особое внимание обращаем на результаты работы с туркомпаниями и государственным сегментом. Для нас это очень важные источники нового бизнеса.

Ревеню-директор знакомит участников собрания с заявками на текущий и следующие три месяца. Он комментирует показатели текущего года в сравнении с бюджетом и показателями прошлого года. Это позволяет нам лучше понимать динамику продаж. Кроме того, мы анализируем деятельность конкурентов на основе бронирований в электронных каналах продаж.

Немного о мотивации

Чтобы созданная система продаж эффективно работала, персонал должен быть мотивирован. Прежде всего, менеджеры по продажам получают бонусы, которые рассчитываются на основании целого ряда факторов. В частности, это выполнение плана, количество годовых договоров, заключенных специалистом, отсутствие задолженности, достижение поставленных целей по развитию продаж в своем сегменте, участие в спецпроектах отеля, взаимодействие в коллективе, работа с другими отделами отеля.

При том что зарплата и бонусы — это важные вещи при приеме сотрудника на работу, уже в процессе работы в отеле основной мотивационный фактор, на мой взгляд, — это все-таки команда. Постарайтесь создать максимально дружескую атмосферу в коллективе, чтобы люди чувствовали взаимоподдержку, готовность коллеги подставить при необходимости плечо. Поддерживайте созданную атмосферу корпоративными мероприятиями, которые способствуют сближению людей, сплочению коллектива.

Данные об экспертах приведены на момент публикации в журнале - февраль 2015 года.

По материалам Hotel Business Forum 2014.



Использованы материалы презентации Инны Пеховой