Как датчанин приехал в СССР из любопытства, а в итоге построил ресторанную империю с выручкой более 2 млрд рублей

Я родился в США, в Техасе, где мои родители работали по контракту: папа – инженером, мама – финансистом. Когда мне исполнилось два года, мы вернулись в Данию. Через некоторое время наша семья переехала во Францию, где родители занялись ресторанным бизнесом. В старинном здании бывшей жандармерии, расположенном в живописном горном месте, они открыли ресторан-отель Hostellerie de l’Ancienne Gendarmerie. С детства я помогал им вести дела, попробовал себя в роли и помощника официанта, и шеф-повара. В 17 лет я устроился официантом в 3-звездочный мишленовский ресторан Chateau de la Chevre d’Or в Монте-Карло, чтобы набраться опыта и использовать его в нашем семейном отеле-ресторане. 

В Россию с любовью

Я окончил College de Roquebilliere и Stanislavsky University во Франции, учился в Skyline College в Калифорнии, прошел курс подготовки топ-менеджеров Advanced Management Program в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне. С 1983 г. набирался опыта в США, где с партнером-итальянцем открыл ресторан итальянской кухни Il porcini. Затем мне предложили пост управляющего в дочерней компании Marriott в Сан-Франциско, которая занималась организацией питания на борту самолетов. Там я получил опыт в области кейтеринга для авиалиний, научился безупречному таймингу в работе с логистикой и администрированию, потому что доставить еду на самолет нужно было точно в срок – никто ждать не будет. С новым багажом знаний вернулся во Францию к управлению семейным проектом Hostellerie de l’Ancienne Gendarmerie.

В один из холодных дней декабря 1990 г., когда на Французской Ривьере не было гостей, я читал газету International Herald Tribune и заметил короткое сообщение из Москвы о поиске ресторатора для компании «Росинтер», принадлежащей Ростиславу Ордовскому-Танаевскому Бланко. Для меня Советский Союз тогда был тайной за семью печатями. Мне стало любопытно, и я связался с автором объявления. После долгих переговоров 13 сентября 1991 г. я приехал в Москву и сразу попал в приключения. В аэропорту «Шереметьево» меня никто не встретил. Я проболтался там 5–6 часов, потом мне удалось дозвониться до нью-йоркского офиса принимающей стороны и объяснить ситуацию. В итоге они мне назначили встречу с московскими представителями в одном из ресторанов гостиницы «Москва», туда и поехал. Оказалось, люди просто перепутали день моего прилета. Кроме того, меня не смогли заселить в гостиницу, поскольку по правилам Советского Союза нужно было предъявить приглашение от компании, но оно еще не было готово. Я обивал пороги гостиниц «Интурист», «Москва», «Украина», и везде мне отказывали. Удалось заселиться в «Россию». Уставший, я вошел в гостиную, распахнул шторы и замер от восторга. В ночи передо мной открылась панорама на Красную площадь, сердце страны. Этот момент навсегда остался в моей памяти как одно из самых ярких первых впечатлений в России. 

Столкновение культур

Новые коллеги показали мне город, продуктовые рынки и магазины. Тогда хороший ассортимент был только в Stockmann на Павелецкой, где дипломаты за валюту покупали продукты. Не было приличной инфраструктуры, как на Западе, когда по звонку заказываешь коробку помидоров и через час она уже у тебя. В Москве было лишь два ресторана западного типа: TrenMos на Комсомольском проспекте и «Испанский уголок» в гостинице «Москва». Но уже было ясно, что рынок перспективный. Я подумал: если не смогу открыть успешные рестораны там, где нет конкурентов, мне лучше сменить профессию. 

Не хватало не только хороших продуктов, но и опытного персонала. Сотрудникам советских кафе, которые приходили к нам работать, было сложно объяснить, что такое сервис. Они отказывались улыбаться посетителям, мотивируя тем, что без повода улыбаются лишь дураки. В 1994 г. я предложил ввести бейджи для персонала. Сейчас это норма, но тогда сотрудники были категорически против, не хотели, чтобы гости знали их имена, из-за этого даже увольнялись. Внедрение бейджей заняло год, вводили постепенно – приходилось разговаривать и долго объяснять, почему это важно.

Кузница кадров

В 1993 г. мы открыли рестораны «Патио пицца» и «Ростик’с». Впоследствии открывали по 10–30 новых точек в год, и везде нужны были специалисты на управленческие позиции. Поэтому я создал корпоративную школу. Мы с опытными коллегами составляли список навыков и дисциплин для менеджеров, официантов. Это были не только технические знания, но и изучение понятий культуры и философии компании, сервиса, отношений с гостями, управление кадрами. 

Всего за 17 лет на позиции генерального управляющего компании я вместе с командой запустил сети «Патио пицца / IL патио», «Планета Суши», T.G.I. Friday’s, Costa Coffee, около 380 ресторанов в Москве и странах СНГ. Последние два года работы в холдинге я управлял проектом подготовки «Ростик’с» – одного из главных брендов компании – к продаже KFC. Настало время заняться своим бизнесом.

«Тигрус» на охоте

В 2001 г. я познакомился со своей будущей супругой Юлией. Она работала в банке, а я искал деньги на покупку одного из ресторанных проектов. Тогда она не выдала мне кредит, но отдала свое сердце. В 2005 г. я создал ресторанный холдинг «Тигрус». Для запуска первых проектов я привлек инвестора, который знал меня по работе в «Росинтере», с ним мы сотрудничаем до сих пор. Юля ушла из банка и стала моим партнером по бизнесу. 

Первым проектом «Тигруса» стал ресторан «Планета Суши» на Манежной площади, который мы открыли по франчайзингу. В июле 2015 г. мы переформатировали его в Bar BQ Cafe, собственную lifestyle-концепцию, где люди могли позавтракать, прийти на обед или ужин, а поздно вечером потанцевать под DJ-сеты. Заведение работало круглосуточно.

В 2010 г. открылся Bar BQ Cafe на Пятницкой улице. Создание ресторана обошлось в 89 млн руб. ($2,75 млн), но он окупился примерно за 40 месяцев. При этом арендная плата составляла четверть от выручки заведения. Открыв несколько Bar BQ Cafe, мы начали развивать рестораны Osteria Mario, идея которых базируется на оригинальной итальянской кухне, дружественной атмосфере солнечной Италии. В 2021 г. Bar BQ Cafe на Пятницкой переформатировался в Osteria Mario, ресторан с самой высокой выручкой (в среднем около 25 млн руб. в месяц) из всех проектов холдинга (сейчас их 28). Также мы открыли бистро «Швили» (сейчас их 13) с традиционными грузинскими блюдами и атмосферой гостеприимства.

С конца 2020 г. холдинг сфокусировался на развитии франчайзинга, и уже в 2021 г. общая выручка ресторанов под управлением партнеров-франчайзи составила 400 млн, а выручка корпоративных ресторанов – 1 млрд 850 млн. Среди всех продаваемых нами франшиз наибольшая часть выручки приходится на Osteria Mario. Сейчас мы открываем больше проектов с франчайзи, чем своих ресторанов. Всего у нас 15 собственных точек и 29 франчайзинговых.

В холдинг «Тигрус» входит 44 проекта в Москве, Тольятти, Казани, Якутске и Душанбе: Osteria Mario, грузинские бистро «Швили», ресторан Bar BQ Cafe, кофейни ZEST. До конца года у нас будет больше 55 ресторанов, в планах дорасти до 100 точек, включая франчайзинговые.

Бизнес с заботой

Бизнес для меня – это не только прибыль, но и забота о людях и окружающем мире. Говорят, как корабль назовешь, так он и поплывет. Мы с супругой назвали холдинг «Тигрус» и дали себе установку: если рестораны процветают, то и дела у тигров пойдут на лад. 

В начале 2000-го я решил заняться спасением амурских тигров, популяция которых упала до 320. Всего 100 лет назад их было 100 000, потом – 50 000, 10 000, 5000. Еще немного – и эти животные могли исчезнуть. Мы с Юлей отправились в экспедицию в Хабаровский край, в национальный парк «Анюйский», чтобы понять причину стремительной гибели тигров. Восемь лет назад мы начали целевое финансирование по поддержке парка, и за это время количество тигров в «Анюйском» увеличилось с 9–11 до до 34 особей. Сотрудники всех наших ресторанов принимают участие в тигрином проекте. Ежегодно я беру в экспедицию на Дальний Восток восемь официантов, барменов, хостес, менеджеров, чтобы спасение тигров не выглядело абстракцией.

Управление в стиле «кризис» 

Я не типичный датчанин. Мои сограждане любят комфорт, уют и стараются избегают приключений и рисков в бизнесе. Лет 10–15 назад я начал понимать: в России надо быть готовым к тому, что завтра случится какой-то кризис. Каждый день нужно вести бизнес так, словно сегодня уже наступил глубокий кризис. Потому пандемия COVID-19 не застала нас врасплох и мы сохранили все рестораны. Одна из наших ценностей – фокус на эффективность. Например, на смене должно находиться столько персонала, сколько необходимо, в зависимости от количества гостей. В тяжелые времена такой принцип работы нас выручил.

Мы планируем открывать 10–15 ресторанов в год. Сейчас работаем над парой проектов в Дубае, Киргизии, Таджикистане. Но основная зона интереса – Россия. Я с оптимизмом смотрю на будущее России. Здесь меня удивляет стойкость людей. Сложные времена русский народ не только встречает без паники и глубокой тревоги, но и пытается увидеть новые возможности. На Западе кризис проходит иначе – люди не знают, что делать и куда бежать. 

Душевная Москва

Я трудоголик и если не на работе, то прокручиваю в голове рабочие вопросы. Походы по ресторанам, к сожалению, не приносят мне покоя и наслаждения – того, за чем туда идут другие люди. В заведения я хожу только с целью понять их фишку. В Москве много интересных заведений. Например, «Техникум» на Большой Дмитровке, Eva на Белорусской. 

Ресторанная культура в России постоянно развивается, становится более качественной, интересной, творческой, чем, например, в Европе, где рынок меняется очень медленно. Разнообразие концепций, дизайнов, классические и авторские вариации еды и напитков, талантливые шефы, смелые эксперименты и модные коллаборации в гастросфере позволяют мне с оптимизмом наблюдать за развитием ресторанного бизнеса в России.

Светлана Ибрагимова