Галина Анохина: собственники поняли, что сервис – это деньги

Галина, начнем с традиционного вопроса: какие на сегодняшний день самые популярные запросы приходят к вам от отелей? И, если смотреть шире, каковы в целом тенденции, связанные с обучением персонала в сфере гостеприимства?

Сегодня на первом месте по запросам – мотивация персонала, причем с акцентом именно на нематериальную мотивацию. Честно скажу, связываю это с двумя факторами. Первое: собственники сейчас очень сильно считают деньги, просто каждую копеечку. С другой стороны, есть такая очевидная проблема, как текучка кадров, и зачастую именно на таких тренингах освещается вопрос о драйверах вовлеченности линейного персонала в работу: комфортные условия труда, хорошая команда, корпоративная культура, дружный коллектив, адаптация нового сотрудника, обучение.

Второе: собственники наконец-то поняли, что сервис – это деньги. Еще лет пять назад был огромный спрос на тренинги по продажам, их проводили для официантов, отделов бронирования, служб приема и размещения. Сейчас стало очевидно, что намного важнее поднимать уровень сервиса. Осенью 2018 года вместе с Джоном Шоулом (американский гуру в области культуры сервиса) мы были приглашены для проведения тренингов для сотрудников компаний BMW и Volkswagen. Казалось бы, это компании, не связанные с гостеприимством, но они сказали: мы хотим учиться у отельеров, как они завоевывают своих гостей. Кстати, я часто провожу тренинги в компаниях, работающих на рынке недвижимости, автомобильных корпорациях, автодилерских компаниях (CTZN, Москва-Сити, Sawatzky, IKEA). Все они сейчас делают запросы именно на сервис.

Третья, тоже новая тенденция, – увеличение запросов на долгосрочные проекты. Меня все чаще приглашают на срок от полутора месяцев до полутора лет для того, чтобы создать и внедрить в отеле стандарты обслуживания, отличный сервис. В процессе этой работы я в том числе учу руководителей разных уровней быть внутренними тренерами, передаю им инструменты обучения персонала.

И, конечно, сферу HoReCa не обошел стороной всеобщий бум на онлайн-школы, их создают очень многие. Я, естественно, не исключение. Вместе с нашим партнером, компанией PRO.STAFF, мы сделали онлайн-курс «Менеджер ресторана», который длится около месяца. У нас уже прошло 11 потоков, проект пользуется большой популярностью, особенно среди регионов. Для них это спасение – не так дорого, как приглашать тренера на обучение, при этом они получают целый пакет полезных знаний и инструментов.

А насколько охотно собственники сегодня вкладываются в обучение персонала?

Повторюсь, сейчас они особенно считают деньги. И переговоры ведут только на языке денег. Говорить им: «А давайте поднимем уровень сервиса в отеле!» – бесполезно. Сначала им нужно показать в цифрах, как улучшение сервиса повлияет на загрузку отеля, как вырастет его доход, и только в этом случае они готовы платить за обучение персонала.

Еще лет пять назад собственники охотно покупали разовые тренинги и ждали после них чудес. Сейчас они уже понимают, что чуда после одного тренинга не будет, необходим комплексный подход с доведением до конкретного результата: предварительный анализ (какова загрузка отеля на этот период, сколько положительных отзывов, сколько жалоб и т.д.), само обучение, посттренинговое сопровождение и контроль. Да, такая работа стоит дороже, чем обычный тренинг, но она дает несравнимо больший, гарантированный результат. И собственники готовы за это платить.

На какой стадии создания нового отеля собственнику есть смысл начать сотрудничество с экспертом по разработке и внедрению стандартов обслуживания?

К тому моменту, когда в отеле начинается набор персонала, уже должны быть прописаны базовые стандарты обслуживания, сформулированы миссия, концепция, политика компании. Если сотрудники проработают без стандартов хотя бы год, потом, при их внедрении, персонал будет тяжело переобучать. Это всегда потеря времени и денег, поскольку такая ситуация приводит к текучке кадров. Люди, привыкшие работать по своим правилам, не любят меняться. Конечно, стандарты могут постепенно адаптироваться – это касается всех отелей, не только новых, потому что у нас меняются гости, запросы, законодательство. Стандарты – это вообще живой организм, не надо думать, что они пишутся раз и навсегда. Например, пять лет назад было принято говорить гостю в ресторане: здравствуйте, я буду вашим официантом. Сейчас в Москве это считается чуть ли не дурным тоном. Все рестораны начинают придумывать свои фишки – как лучше приветствовать гостя. Или раньше приносили блюда на подносах, сейчас это считается не очень правильным.

Насколько сильно наш персонал отличается от западного в плане менталитета и уровня подготовки?

По поводу менталитета расскажу забавную историю. В прошлом году у меня был довольно большой совместный проект с Novikov school и сетью отелей Radisson. Собрались сотрудники из четырех стран: России, Латвии, Грузии и Украины. На одном из тренингов (его тема «Разрешение сложных и конфликтных ситуаций с гостями») я давала установку: что бы ни случилось, задача сотрудника сделать так, чтобы гость ушел довольным, что мы должны относиться к жалобе как к возможности исправить ситуацию, улучшить наше обслуживание, сделать лояльными наших гостей. Вдруг замечаю явное удивление на лицах сотрудников из Латвии. Спрашиваю: что не так? Они отвечают: ну как же, если у нас гость агрессивный, мы не будем с ним разговаривать, просто вызовем полицию. Я говорю: подождите, мы вызываем полицию, когда агрессия может представлять угрозу для здоровья сотрудников или других гостей. Нет, говорят они мне, зачем нам портить нервы, просто вызываем полицию – и все!

Мне кажется, россияне в этом плане другие: они стараются разрешить ситуацию своими силами до конца и обращаются к полиции в самых крайних случаях. Наша установка – не выносить сор из избы.

Что касается уровня подготовки наших сотрудников по сравнению с западными, старая добрая Европа сейчас тоже не в лучшей ситуации, они очень активно прибегают к услугам аутсорсинга, и, насколько я знаю, по большей части это филиппинцы, которые не говорят по-английски. В отелях 5* уровень сервиса иногда оставляет желать лучшего. Однако нам есть чему у них поучиться.

А какова ситуация с линейным персоналом в нашей стране?

Скажем так: хорошо уже то, что сегодня его хотя бы можно набрать, потому что буквально года три-четыре назад все кричали: «У нас нет линейного персонала!» (Сейчас больше ощущается нехватка персонала среднего звена). Но при этом, если говорить о регионах, на некоторых линейных позициях работают люди с предельно базовым уровнем образования. Им даже запрещают вступать в диалог с гостями, а, если те задают какие-либо вопросы, персонал должен тут же звать менеджера. За последние полгода я работала в Нижнем Новгороде, Казани, Челябинске, Самаре, Сочи, Анапе и видела ситуацию своими глазами. Сначала для меня это было дико, но потом я поняла, что в такой безвыходной ситуации это единственно возможный вариант.

Но, кстати, в регионах сейчас активно развивается идея условно материальной мотивации: например, лучшему менеджеру по продажам дается возможность пожить в отеле раз в месяц с семьей, или поужинать в ресторане на определенную сумму, или пользоваться услугами бассейна, тренажерного зала. В общем, отели исходят из своих возможностей. Конечно, речь идет о независимых отелях, в сетевых это, как правило, недопустимо.

В одном интервью вы сказали, что сразу определяете по человеку, сможет он работать в сфере гостеприимства или нет. О каких качествах идет речь?

Первое и главное – это коммуникативные навыки. Если человек необщителен, ему нечего делать с гостями. Он должен уметь строить конструктивный диалог, говорить внятно, четко, красиво. Должен уметь задавать вопросы, пользоваться перефразированием, отзеркаливанием. Конечно, все эти качества можно развивать, у меня есть отдельный тренинг по коммуникативным навыкам, где мы обучаем, например, что делать, если слишком разговорчивый гость отвлекает сотрудника от работы (такое часто случается с официантами, сотрудниками ресепшен). Но все-таки будущий сотрудник сферы гостеприимства должен быть изначально коммуникабельным.

Второе качество, без которого никак нельзя работать в сфере гостеприимства, – это стрессоустойчивость, умение адекватно реагировать на нужды, запросы, капризы гостей, ставить определенную защиту, блокаду. Одна из причин текучки кадров – стресс, в особенности это происходит с новичками.

Третье – терпимость по отношению к людям. Есть такой миф: гость всегда прав! Это мог сказать только человек, который никогда не работал в отелях. Вообще эту фразу произнес когда-то сэр Марриотт, имея в виду, что, если гости постоянно приходят к нам и жалуются на одну и ту же проблему, значит, надо это исправлять. А каждый отдельно взятый гость не всегда прав. Нужно быть терпимым к тому, что все гости у нас разные, и неважно, что случилось у человека, важно то, что ты можешь сделать здесь и сейчас для того, чтобы ему помочь.

И, конечно, каждый сотрудник, работающий с гостями, должен быть в определенном смысле психологом. Есть такое понятие, как «умение считывать гостя»: настроен он поговорить или нет, спешит или не спешит, в настроении он или не в настроении и т.д., и в зависимости от этого предоставлять сервис.

Вы сами не просто много лет проработали в отелях, но и пробовали себя на позициях линейного персонала. Что вам это дало?

Я глубоко убеждена: если хочу научить других делать что-то профессионально, должна уметь это делать сама. Поэтому и пробовала себя на всех позициях, которые связаны с коммуникацией с гостями: официантом, в службе приема и размещения, горничной. Да, это были не официальные должности, а позиции тренинг-менеджера. Когда мы полтора года прописывали стандарты обслуживания в отеле Mriya в Крыму, я и за стойку ресепшен вставала, и официантом работала. Мне было важно самой увидеть, как будут действовать все эти стандарты. Работая восемь месяцев в санатории «Русь» в Ессентуках, я также стояла на ресепшен, убирала с горничными номера, застилала по много раз постели (мы отрабатывали технологию). Кстати, персонал, который говорил: «Какое обучение, мы ничего не успеваем!», после отработки технологии уборки номеров обнаруживал, что у него освобождалось по два часа в день, и они меньше уставали.

Что мне очень не нравится, когда понятие «профессионализм» заменяется на «душевность». Ну ладно, я не с той стороны поднес приборы, не очень хорошо застелила постель, зато я такой душевный! Такой отзывчивый, улыбчивый! Нет, это неправильная позиция. Одинаково важен и профессионализм, и душевность. Чтобы музыкант красиво сыграл какое-то произведение, он годами работает над техникой. Это то же самое. Стандарты обслуживания должны быть четко отработаны, а дальше мы включаем искренность, заинтересованность, любовь к людям – вот тогда получается высший пилотаж. У меня этот пазл сложился недавно – лет пять назад. Раньше я тоже была уверена, что если мы просто душевные, любим наших гостей, то им будет хорошо.

Когда вы приезжаете в другие города, страны, как вы относитесь к тем недостаткам сервиса, которые встречаете в отеле? И что на вас может произвести wow-эффект?

На самом деле я очень лояльный гость – ничего не требую, не устраиваю скандалов. Но при этом вижу каждый нюанс, малейшую деталь, и это в определенном смысле мешает мне отдыхать. А вот внимательность ко мне, как к человеку, может произвести на меня wow-эффект. Бывает так, что в отеле все отработано, все стандарты – а внимательности нет! Расскажу одну историю. Однажды я приехала на обучение в Афины и остановилась в отеле Grande Bretagne (роскошный отель в центре города). В номер меня сопровождал беллмен. Всю дорогу рассказывал мне про отель, что где расположено, какие есть услуги, где проходят завтраки и т.д. Приходим в номер – показал все детали: где мини-бар, где план пожарной эвакуации (хотя большинство беллменов о нем забывают). А, надо сказать, нас встречали с цветами. И я как стояла с этим букетом в руках, так и осталась после его ухода. Спохватилась уже после того, как ушел сотрудник. Пришлось звонить в службу хаускипинга и просить принести мне вазу. Вот что могло бы произвести на меня тогда wow-эффект – если бы он просто сказал: сейчас я попрошу, чтобы вам принесли вазу для цветов.

Сегодня отельеры любят говорить о том, что гость в последнее время изменился, стал более требовательным, с ним сложнее работать... Это действительно так?

Хочется сказать: друзья мои, это было, есть и будет, гость должен меняться! Но что в этих изменениях необычно – гость стал в каком-то смысле опасным, своего рода террорист. Сейчас очень распространен шантаж персонала отеля: не сделаете так, как я требую, напишу о вас плохие отзывы! Не так давно я приехала в один отель и увидела, что почти все гости приходят на шведский стол (а там был полный пансион) с контейнерами, причем немаленькими, и выносят еду из ресторана. Спрашиваю у управляющего: почему вы это допускаете? Она отвечает: «Галина, они тут так привыкли! Я боюсь им что-то сказать, они же перестанут к нам ездить, напишут плохой отзыв, рейтинг отеля упадет». И это реальные страхи, которые я встречаю регулярно!

У меня по этому поводу есть установка: что значит – перестанут ездить? Давайте научим персонал красиво отказывать гостям. В этом отеле я начала с обучения управляющего и руководителей, потому что именно их гости будут требовать позвать в случае конфликтной ситуации. И они должны уметь постоять за свой персонал и в вежливой форме объяснить гостю внутренние правила отеля. Потом я провела обучение с менеджерами среднего звена, официантами. Да, поначалу была волна недовольства со стороны гостей, ну и что – они перестали ездить? Нет, продолжают, загрузка нормальная, гости приняли правила заведения. Большинство правил в отелях пишутся для безопасности и комфорта гостей! Я также учу персонал красиво и грамотно отвечать на негативные отзывы в соцсетях и на агрегаторах.

Правда, гости становятся изобретательными и начинают мстить, писать в отзывах, что им якобы нахамил персонал отеля. И здесь встает другая проблема – коммуникация. Я всегда говорю сотрудникам: вы должны обслужить гостей так, чтобы им было неловко не поблагодарить вас. Своим добром провоцировать добро ваших гостей.

А вообще гости стали намного более требовательны в том, что касается скорости обслуживания (это связано с развитием технологий). Сейчас, например, многие международные сети, и не только, используют технологии, которые позволяют гостю исследовать услуги отеля, моментально заказывая их, коммуницировать с сотрудниками, использовать соцсети, приложения и т.п. Знаю один бюджетный отель, где вместо телефонов в номерах повесили таблички со штрихкодом. Наведя на него мобильный телефон, гость моментально соединяется с сотрудником отеля в чате. Там он пишет все, что ему нужно: чай, кофе в номер, заказать машину. Удобно и быстро.

Галина, поделитесь, пожалуйста, планами на ближайшее время, какие задачи вы себе ставите?

Во-первых, по возможности отказаться от проведения разовых тренингов. Для меня это несложно, но уже неинтересно. Еще есть задача – когда-то я ее формулировала для себя просто как мечту, скорее даже нереальную: я очень хочу, чтобы наступил день, когда не я ехала за рубеж обучаться, а ко мне приезжали из-за границы обучаться сервису. Можно сказать, что мой проект с BMW и Volkswagen стал началом воплощения этой мечты. Там было в том числе обучение для топ-менеджмента этих компаний, я и мои коллеги вели его на английском языке. А ведь они легко могли пригласить какого-то западного специалиста, поэтому для меня это стало определенным достижением. И в какой-то момент я поймала себя на мысли: ура, они убедились, что в России есть чему учиться, а нам есть что им показать. Конечно, цель грандиозная, но я в нее верю: показать всему миру, что в России есть отличный пятизвездочный сервис.

Советы от Галины Анохиной: как отелю справляться с повышенной нагрузкой в сезон

Сотрудникам на аутсорсинге необходимо две-три недели на адаптацию, поэтому их нужно набирать заранее, а не за неделю до открытия сезона, с чем я часто сталкиваюсь. Что касается обучения, достаточно двух-трехдневных тренингов по базовым стандартам обслуживания, где объясняются самые необходимые вещи: нельзя говорить гостю «я не знаю», нужно улыбаться, предвосхищать желания, операционные процедуры и т.д.

Включайте аутсорсинг в процессы, где происходит наименьший контакт с гостями. Например, распределяя официантов по залу, на позицию «бегунков» (те, кто выносит грязную посуду, приносит чистую, наполняет станции, раскладывает салфетки) лучше ставить аутсорсинг. А официанты, которые ходят по залу, предлагают гостям напитки, объясняют, что где находится на шведском столе, – это свой персонал. С горничными та же история: я рекомендую отдавать аутсорсингу номера после выезда, генеральную уборку, а своим сотрудникам – номера, где живут гости. Есть такое понятие – внутренние террористы. Ими я называю необученных, неопытных сотрудников, которых вытаскивают в «зону контакта с гостем», и по ним гость начинает судить обо всем отеле. Такие люди могут подорвать слаженную работу всего коллектива. Гостю ведь не объяснишь, что это не наш сотрудник.

При ярко выраженной сезонности очень важна правильная мотивация. Я уже второй год работаю с отелем «AYS Hotel Роза Хутор». Это горнолыжный отель 2*, открывается только на зимний сезон. Но боже, какой там сервис! И очень качественный подбор персонала. А ведь это действительно огромная проблема – набрать хороший персонал на один сезон. Так вот, собственник этого отеля создал для ключевых линейных сотрудников хорошую мотивацию: если они возвращаются к нему в следующий сезон, то за каждый месяц перерыва он выплачивает им по 10 тыс. рублей. Казалось бы, простая схема¸ но она работает! Недавно в одном отеле столкнулась с такой системой: суточная норма горничной рассчитывается не по количеству номеров, а по количеству баллов. Каждой категории номеров присвоено определенное количество баллов. Номер стандарт – 10 баллов за уборку одного номера, сьют – 15 баллов, люкс – 20 баллов. То есть можно убрать всего семь номеров за смену, но люкса, или 14, но стандартов. А все, что свыше нормы, идет нематериальными бонусами. Почему не деньгами? Потому что иначе у горничных появляется стремление убрать большее количество номеров за счет потери качества.

Еще один лайфхак: прежде чем брать внешнего сотрудника, дайте ему поработать один день. Часто горничные после одной смены понимают, что для них это слишком тяжело, и уходят. Опять же вы понаблюдаете за человеком: насколько быстро справляется, не пропадает ли желание. После пробного дня уже принимается обоюдное решение.

Текст: Ольга Фролова