Статья

Анна Вербина. Слагаемые мотивации: как удержать персонал в отеле

Статья опубликована в журнале за 11.2010
Рубрика: Персонал гостиницы

Анна Вербина. Слагаемые мотивации: как удержать персонал в отеле

Нематериальная мотивация


Прежде всего нужно помнить, что мотивация персонала бывает как материальной, так и нематериальной. Очень часто отельеры забывают, что персонал можно и нужно мотивировать не только деньгами. В частности, один из главных способов нематериальной мотивации — это сам коллектив и обстановка в нем. В отеле это особенно важно: работа сменная и люди друг от друга очень зависят. К тому же, сотрудники отеля должны быть всегда правильно настроены, расположены к общению с гостем, а внутренняя обстановка в гостинице серьезно влияет на атмосферу в гостинице.

Распространенный миф, что сплоченный коллектив можно создать с помощью тим-билдинга. На мой взгляд, чаще всего это бессмысленная трата времени и денег. Подобные мероприятия имеют эффект только тогда, когда люди на самом деле уже сдружились. Искусственное привлечение персонала к тим-билдингу своего эффекта не дает. И здесь можно сказать, что хорошая команда — в большой мере вопрос первоначального подбора персонала. В больших гостиницах этим занимаются отделы кадров, а в небольших, вроде нашего, это всегда коллективное решение владельца и управляющего.

Если отель новый, как правило, в первый год его работы о дополнительной финансовой мотивации речи не идет. Отель на самоокупаемости и дохода как такового не приносит. Это обязательно объясняют, принимая людей на работу. В условиях отсутствия финансового стимулирования мотивацией может быть то, что команда отеля создает дело с нуля. Это всегда большой плюс для тех, кто любит начинать новое. Скажем, намного проще прийти в коллектив, где никто друг друга не знает, и отношения строятся с нуля. Если коллектив уже сформировался, в него бывает непросто вливаться — приходится подстраиваться под людей и сложившиеся отношения. Кроме того, преимуществом являются условия работы в новой гостинице: новые помещения, хорошо работающая техника, и все это тоже своего рода мотивация.

В качестве примера приведу свой собственный опыт. За 15 лет работы в отелях мне посчастливилось несколько лет назад работать в коллективе единомышленников, которые начали дело с нуля, сумели вывести отель на хороший уровень среди конкурентов, при этом отношения в коллективе были близки к идеалу. Основная заслуга такого успеха принадлежала генеральному директору, который сумел выстроить дело таким образом, что основной мотивацией для коллектива была сама работа. Всем нравилось, что и как они делали. Не стану скрывать, что это был отель «Андерсен» в год его открытия, генеральным директором которого на тот момент был Алексей Афанасьев.

Вернемся к нашей теме. Еще одним способом мотивации является бесплатное питание для персонала. Причем его можно обеспечить даже в таком небольшом отеле, как «Традиция». Поскольку специфика работы отеля такова, что питаться всем в одно время невозможно, еда порционно раскладывается по контейнерам. В удобное для себя время человек может взять свою порцию из служебного холодильника и пообедать.

Еще одно преимущество, которое также можно отнести к способам мотивации, — наличие качественной и красивой униформы для администраторов и горничных. Персонал выглядит достойно, не снашивает свою одежду и, в принципе, это ценится.

Важный момент нематериальной мотивации — оформление договоров добровольного медицинского страхования. Правда идут на это в основном крупные отели, поскольку речь идет о значительных инвестициях. Например, в «Гранд Отеле Эмеральд», где я работала раньше, такой бонус предусматривался для тех сотрудников, которые отработали в отеле более трех лет. Договор медицинского страхования подразумевает большой пакет услуг: возможность обследования у специалистов различного профиля, массаж, иногда — услуги стоматологии, что является большой экономией. Большая скидка дается на оформление договора добровольного медицинского страхования на детей сотрудников отеля. Мы пока не используем этот метод нематериальной мотивации в нашем отеле, но анализируем такую возможность на будущее.

Кроме прочего, вы можете дать возможность своим сотрудникам воспользоваться услугами отеля с большой скидкой. Так, например, сотрудники «Гранд Отеля Эмеральд» могли воспользоваться абонементами со скидкой на посещение фитнес-центра отеля в непопулярные для посещения часы — в 7-8 часов утра или с 6 до 7 вечера. Другой возможностью был заказ кондитерских изделий из меню ресторана по цене, близкой к себестоимости. В своих отелях вы можете использовать для поощрения сотрудников любые другие предлагаемые услуги, будь то заказ банкета в ресторанах отеля или бронирование номера по специальной цене.

Следующим методом мотивации чаще пользуются в пятизвездочных отелях, хотя его я бы отметила особенно. Вы можете дать своим сотрудникам раз в год возможность бесплатно воспользоваться некоторыми услугами отеля. Человеку будет приятно пожить с семьей в номере отеля, попробовать завтрак, обед или ужин, посетить СПА. Такие акции делаются в низкий сезон и, по сути, не являются очень затратными для отеля. Более того, отдел продаж отеля может получить полезную информацию. Попросите сотрудников дать свои комментарии по итогам проживания. Такие программы очень часто выявляют небольшие недостатки, на которые прежде никто не обращал внимания.

Следующий способ мотивации — подарки ко дням рождения сотрудников — воспринимается разными отельерами по-разному: где-то его одобряют, а где-то — относятся резко негативно. В своем отеле мы решили, что ограничиваемся устными поздравлениями. Это избавляет нас от необходимости решения проблемы «что подарить». С другой стороны, у людей нет неоправданных ожиданий. Единственный случай, когда мы дарили подарки, — это Новый Год — всем стандартно по бутылке хорошего шампанского. Замечу, что на подарки к праздникам чаще рассчитывают сотрудники тех гостиниц, где нет четко прописанной системы премирования. Подсознательно они надеются, что премию выдадут «в конверте» ко дню рождения или какому-то другому празднику.

Методом нематериального стимулирования является и обучение сотрудников отеля. Людей отправляют на различные профессиональные тренинги и семинары с целью повышения их квалификации. При этом часто заключается договор о том, что в течение года после учебы сотрудник должен проработать в отеле, а в случае досрочного увольнения — компенсировать предприятию стоимость обучения. Таким образом, вы одновременно повышаете квалификацию персонала и мотивируете их дальнейшую работу именно в вашем отеле. Также можно упомянуть различного рода деловые поездки и командировки на зарубежные и внутренние выставки, которые, по сути, помимо выполнения своей прямой задачи — повышения уровня продаж в отеле еще и являются видом поощрения.

Одним из нематериальных стимулов обычно выступает и перспектива дальнейшего карьерного роста. И здесь нужно понимать особенности гостиничного бизнеса. Где бы я ни принимала людей на работу, я всегда говорю, что карьерный рост внутри одного крупного или среднего гостиничного предприятия сильно затруднен, а в малых отелях он практически невозможен. Чаще всего, карьерный рост связан с переходом из одного отеля в другой.

Советую честно предупреждать кандидата на вакансию: если вы хотите в рамках нашего предприятия карьерного роста, это, скорее всего, не получится. Если вы хотите увеличения зарплаты в рамках вашей должности, это возможно по мере роста предприятия и с расширением обязанностей. Например, сейчас у нас человек, который работал с частичной занятостью на сервировке завтрака для гостей, со временем взяла на себя обеды для персонала и перешла на полный рабочий день с увеличением зарплаты. В целом же возможности подработок в нашем отеле подразумевают чаще какой-то неквалифицированный труд, например, подмену горничных, тогда как в крупных отелях таких возможностей гораздо больше.

Материальная мотивация


То, о чем мы говорили выше — это, наверное, 50% мотивации. Вторая половина — это, естественно, материальная мотивация. Изначально, определяя уровень зарплаты сотрудника, мы ориентируемся на среднее значение по городу для этой позиции, затем немного увеличиваем эту сумму. Всем собственникам я всегда говорила: если вы хотите, чтобы ваши люди работали хорошо, вы должны им платить зарплату, которая хотя бы чуть-чуть превышала среднее значение по таким же предприятиям по городу. При этом политика собственника должна быть последовательной. В одном из отелей, где я работала раньше, в какой-то момент платили существенно больше, чем среднее по городу, и людей это серьезно мотивировало. Когда зарплату снизили до общего уровня, в гостинице стало процветать воровство.

Кстати, крупные сетевые отели с международными стандартами зачастую назначают зарплаты ниже среднего, мотивируя людей возможностью получить хорошую школу и запись в резюме, которая откроет перспективы для дальнейшей карьеры. Человек должен понимать, что те 3-7 тысяч руб., которые ему не доплачивают здесь — это своего рода инвестиции в обучение профессии. И, действительно, школа в таких отелях потрясающая, но достойно зарабатывать, как правило, невозможно.

Суммы дополнительной финансовой мотивации могут серьезно варьироваться в зависимости от принципов, по которым прописана программа мотивации. В больших отелях обычно отправной точкой является выполнение планов по продажам. В нашем небольшом отеле за основу был взят действенный принцип. Мы установили реальный минимум того, что должен заработать отель. При этом благодаря современной системе автоматизации любой сотрудник может видеть, сколько отель заработал в текущем месяце, и понять, полагается ли ему премия по итогам месяца. Затратная часть, естественно, известна только руководству. Если доход отеля ниже установленной планки, значит, в этот раз мы заработали себе только на зарплату. Поэтому мы заинтересованы привлекать как можно больше гостей по выгодной цене. Вдобавок к этому, существует индивидуальная 10-тибалльная система оценки работы каждого сотрудника.

Чтобы получить премию в полном объеме, нужно набрать 10 баллов. Баллы могут снижаться за ошибки, несоблюдение стандартов и процедур, при наличии жалоб гостей. К примеру, администратор что-то забыл или некорректно сделал бронирование, в результате чего пострадал гость. Это, конечно, отражается на итоговой оценке и снижает ее. Если гость с благодарностью отметил кого-то из персонала в анкете, это дает плюс. Одна горничная может получить больше за счет другой, если та работала хуже и имела нарекания со стороны гостя или руководства. Очень важно, чтобы премии существенно не задерживались. Так, скажем, премиальный фонд за сентябрь желательно выплатить в первой половине октября. Традиционно выплаты премий совмещают с днями выплаты зарплаты.

Как показывает наш опыт, такая система мотивации работает. Люди видят долгосрочную перспективу и приходят с пожеланиями, как можно улучшить работу отеля и сделать продажи более эффективными. Кстати, я поощряю сотрудников, в том числе, и за хорошие идеи. Почему нет, если те изменения, которые человек, например, предложил сделать на нашем сайте, имели эффект и принесли отелю дополнительный доход.

Отель работает уже год, на мой взгляд, вполне успешно. Начиная с мая, по истечении девяти месяцев, гостиница начала приносить прибыль и собственники приняли решение, что пора начать выплачивать премии. Таким образом, это стало возможно раньше, чем следовало из нашей первоначальной договоренности с сотрудниками. При этом если бы мы не выплачивали премий до конца первого года, думаю, все бы отнеслись к этому с пониманием.

Важный совет касается организации работы отдела продаж в отеле. Я противник того, чтобы завязывать сотрудников этого отдела на личный результат. Менеджеры по продажам в отеле, и я в этом убедилась на собственном опыте, должны работать коллективом и на общий результат по продажам. Когда начинают ставить индивидуальные планы продаж, попросить человека сделать какую-то дополнительную работу уже нереально. Начинается междоусобная война за клиентов, которая разделяет людей в коллективе. Правильнее ситуация, когда сферы продаж (корпоративные, туристические, электронные и прочие) поделены между сотрудниками и каждый сотрудник основную часть работы выполняет на своем рынке, но при этом всегда может заменить коллегу в случае необходимости без ущерба для собственной мотивации. При этом руководитель отдела продаж отмечает, кого он по результатам месяца может поощрить особо, а кого только в рамках общей мотивации, если в целом все сработали хорошо и общий план выполнен.

Еще один принципиально важный момент. Лучше не обещать финансовой мотивации, чем пообещать и не сделать. Мне, например, известен факт, как в одном отеле заработанную и обещанную годовую премию сотрудники ждали с января до мая, но так ничего и не получили. Аргументация руководства была такова: год убыточный и премию, которую должны были выплатить, мы потратили на то, чтобы поддержать отель. Помните: ничто так не демотивирует персонал, как невыполненные обещания.

Правильно выстроенная мотивационная система — это залог постоянства коллектива. Так, в нашем отеле коллектив постоянный с момента открытия, и по неуважительным причинам из него еще никто не уходил.
    #

Похожие статьи

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

«ПИР-ОТЕЛЬ» открывает границы возможностей с лучшими

7-10 октября 2019 года в Москве состоится главное мероприятие года в индустрии гостеприимства - VIII международная выставка для профессионалов отельного бизнеса «ПИР-ОТЕЛЬ 2019». Ведущая выставка товаров и услуг для отелей из года в год выступает трендсеттером отрасли.