Артем Гаврилов: «Курорты Краснодарского края готовы хоть завтра принять на работу 10 тысяч специалистов»

Из вуза – в кресло директора?

- Артем Вадимович, на днях в крае подвели итоги первой кадровой школы в индустрии гостеприимства «ПРОдвижение». Насколько кадровая проблема сегодня действительно острая для отрасли?

- Максимально. С ней сталкиваются и детские здравницы, и отельеры: студенты Краснодарского края, даже если они учатся по профилю, довольно редко идут работать в сферу гостеприимства. В сезон многие выбирают ежеминутный заработок: условно – продавать на пляже кукурузу, потому что в моменте это выгодно. Сейчас у нас 90 процентов сотрудников приезжают из других регионов: они едут за морем, эмоцией, настроением, и зарплата для них уже вторична, хоть и имеет значение. Местные специалисты в этом смысле более избалованные.

Во время пандемии, когда были закрыты границы регионов, мы остались практически без персонала. Если бы в лагеря приехали дети – просто некому было бы работать. В тот год мы отчетливо поняли, что кадровая проблема существует. Плюс отрасль с каждым годом увеличивается, а персонала точно не становится больше. Фактически, если мы сейчас подготовим 10 тысяч молодых ребят, они уйдут в отрасль сразу же и заполнят существующие места.

- Но эта проблема носит сезонный характер, потом снова осень, зима, и работы снова не будет?

- Вы говорите категориями взрослых людей. Для студентов же идеальная история, когда ты год учишься и на три месяца погружаешься в работу по специальности. Зарабатываешь опыт, зарабатываешь деньги, делаешь себе имя. Задача проекта «ПРОдвижение» как раз построить студенту карьеру, начиная с 19 лет.

По опыту, такие проекты формируются за три года. В первый год ты пошел за удовольствием, во второй год ты получил опыт, в третий год ты начинаешь вовлекать новых участников. Через три года этот снежный ком не остановить, он набрал скорость и притягивает лучших из лучших.

Проект не про здесь и сейчас – он про перспективу. Абсолютно точно – это необходимо региону. Абсолютно точно – это необходимо ребятам. Мы видим эту обратную связь. И абсолютно точно – это необходимо нам, работодателям.

- Как учебные заведения отнеслись к идее такого дополнительного, по сути, образования студентов?

- Огромную роль сыграло внимание на уровне администрации Краснодарского края. Идея просто заходить в вузы с посылом: «Давайте мы обучим ваших студентов, а они потом поработают», – звучит немного безумно. Даже несмотря на то, что этот проект полностью бесплатный для всех участников.

Конечно, если бы не было первого совещания с вице-губернатором Александром Руппелем, если бы он лично не поддержал этот проект, если бы не было потом плотной работы с краевым министерством курортов – есть вероятность, что вузы бы отнеслись к идее формально и дистанцировались от процесса. Но старт был очень мощным, процесс пошел и 20 образовательных организаций включились очень серьезно.

Они видели, какие приезжают к ним специалисты, настолько они мотивированы и заряжены идеей. Нам ведь действительно не хватает школы сервиса, и мы привезли лучших из лучших – экспертов из крупных центров, таких как «Азимут», «Алеан», «Мрия». У «Мрии», кстати, есть своя школа сервиса, этих экспертов мы привезли за очень скромные деньги для таких высокооплачиваемых специалистов. Просто потому, что им понравилась идея.

Точки над «i» расставил выездной четырехдневный семинар в мае в Анапе, когда мы устроили ребятам глубокий интенсив: и практика, и обучение, и общение. От каждого вуза были десятки ребят, которым бесплатно предоставили и проживание, и питание, и проезд, и форму. Учебные организации удостоверились, что это круто, что проект работает и мы все вместе делаем очень большую работу на перспективу. Ребятам, которые прошли кадровую школу, ее засчитали как практику. Сейчас у нас полное взаимопонимание со всеми вузами, в каждом есть команда проекта, и в дальнейшем процесс пойдет намного легче.

- Кадровый проект шел по двум направлениям: подготовка вожатых для детских здравниц и подготовка специалистов сервиса. Какое из направлений более сложное?

- Так нельзя сказать, у каждого из них свои нюансы. В проект изначально зарегистрировались более 3 тысяч человек. У них был достаточно долгий этап очно-заочного обучения, несколько экзаменов. В итоге до большого выездного семинара дошли более тысячи человек. Мы собрали их примерно поровну – 500 на 500.

С вожатыми ситуация мне предельно понятна. Вожатый – это период в жизни. Если ты в 30 лет работаешь вожатым – у меня есть к тебе вопросы. Совершенно точно это период вуза, может, пару лет после, когда хочется получить максимум эмоций.

Сервис – это точно не «про тусовку», это работа. И вот сидят передо мной на семинаре 500 ребят, которые идут по этому направлению. Начинаем знакомиться, спрашиваю – кто едет работать официантами? Подняли 6 рук. Я думал, будет 200, удивился. Спрашиваю, кто едет помощником повара – такая же история, 10 рук. Очень странно, думаю, но продолжаю – кто едет горничными? Еще несколько рук. Спрашиваю дальше, кто-то спасатель, кто-то портье, еще ряд специальностей… Человек 400 руки не подняли вовсе. Спрашиваю: «А вы, ребята, кем работать будете?» Они говорят: «Мы менеджеры, управленцы, директора». И тут у меня был ступор.

Поэтому мы попросили всех наших топовых спикеров говорить о том, кто как начинал. И всегда это были очень простые должности. К примеру, исполнительный директор крупной сети отелей начинал с работы портье. Очень важная мысль – ты не станешь директором сразу после вуза, в 20 лет. Нельзя управлять тем, в чем ты ничего не понимаешь. За полгода проекта нельзя поменять человеку сознание, но какое-то здравое зерно зародить, думаю, мы смогли.

Любая работа в индустрии гостеприимства должна начаться как крутая эмоция и потом перерасти в профессию – иначе зачем вообще на это учиться?

Из чего формируется зарплата

- Вы следите за судьбой выпускников проекта? Насколько востребованными они оказались на рынке?

- По сути, трудоустроены были все. Просто не все ребята пошли работать в те объекты, которые были частью проекта. Но, тем не менее, работали в отрасли по специальности. Мы строили проект с самыми крупными объектами – вроде «Алеана», «Приморья» и «Бархатных сезонов», с крупнейшими лагерями, такими как «Орленок», «Смена», «Жемчужина», «Вита», «Медвежонок», «Радуга». Есть объекты, которые взяли к себе на работу ребят сразу после выездного семинара, несколько десятков человек прямо с интенсива, не дожидаясь лета, поехали работать – в том числе в гостиницы уровня 5 звезд.

- То есть даже пятизвездочные отели испытывают нехватку кадров? По логике ведь именно они должны предлагать самые выгодные условия и самую высокую зарплату.

- Зарплата – далеко не единственное условие, которое волнует сотрудника. Есть еще проживание, питание. А если работа посменная – 2 через 2, будет ли работодатель платить за них в те 2 дня, когда сотрудник не на работе? Все это очень важные нюансы.

Благодаря проекту «ПРОдвижение» мы собрали перечень условий, которые предлагает работодатель. Заполнив таблицу, увидели очень интересные результаты: есть маленькие отели, которые по совокупности факторов предлагает очень хорошие условия. Мы показали эту таблицу работодателям, и они увидели себя – кто сколько платит, что предлагает. И уже на следующий день эти таблицы изменились: объекты начали доращивать условия, чтобы конкурировать за сотрудников. Это очень хороший прецедент: мы стали формировать пул работодателей и адекватных условий труда.

Например, вожатый получает 10 тысяч рублей за смену 21 день. Но за этим – бесплатная дорога, обучение, медицинская книжка, питание и проживание, решение каких-то бытовых проблем. Я свято верю, что если плачу человеку 10 тысяч рублей за 21 день, то я должен все его основные проблемы решить: заболел он, что-то дома случилось и так далее. И если собрать все эти нюансы и выразить их в зарплате – это уже порядка 30-40 тысяч рублей – вполне достойная сумма для студента. Для сервиса наоборот – где-то есть резон выразить все дополнительные привилегии в денежном эквиваленте.

Этот проект дает рынку возможность оценить себя со стороны персонала. Знаю, что сейчас крупные отели начали заранее продумывать проживание и логистику своего персонала.

Пробник взрослой жизни

- Специфика вашей ассоциации – детский отдых, лицо которого – это вожатый. Какими качествами должен обладать идеальный специалист?

- Я уже говорил, что в «вожатство» ребята приходят за эмоциями и драйвом. Это то, чего нам так не хватало полтора года пандемии, мы очень соскучились. Когда мы собрали в Анапе тысячу студентов на интенсив и к ним выходили гости – их просто сносило волной эмоций. Без этого будет не по-настоящему, а заниматься ненастоящим мы не хотим.

Все, что надо от вожатых, – желание и адекватность. Ты должен хотеть этим заниматься, ведь работа вожатого – это – без шуток! – работа 20 часов в сутки. И ты должен хотеть это делать. Наверное, студенчество – это единственный возраст, в котором ты на это согласен. Если взять взрослого человека и сказать: «Платить тебе мы будем минимум, отвечать ты будешь за все и спать будешь примерно никогда», – ни один на это не согласится. Мы студентам честно говорим: это будет крутое время, и вы его запомните на всю жизнь, но это очень серьезно.

Адекватность – серьезный ценз. Мы всегда говорим, что вожатство – это не просто добро, радость и веселье, но и очень ответственная история, и надо оценивать себя. Это такой пробник взрослой жизни, когда в 20 лет ты учишься отвечать за других. Вожатый – уже не инфантильный студент, каким был раньше. Это очень важный психологический момент. А все остальные знания мы даем: игры, возрастная психология, правила поведения, решение конфликтных моментов… Самое большое зло – это практикант, которому не интересно. Если тебя направили в лагерь по разнарядке и ты не хочешь там быть – это зло для всех: для ребенка, потому что им никто не будет заниматься, для вожатого, потому что он в негативе, и для директора лагеря, который получает абсолютно бестолкового специалиста.

Взрослые проблемы детского отдыха

– Есть стереотип о том, что детский отдых – это низкомаржинальный вид бизнеса. При этом именно в Краснодарском крае в последние годы это направление развивается очень активно. В чем дело?

- На одного ребенка приходится гораздо больше затрат, чем на взрослого. Взрослому нужен номер и питание. Ребенок же должен находиться на огражденной безопасной территории, достаточно большой и озелененной, должно быть много персонала – вожатые, воспитатели, психологи, медики, по-другому строится питание... Плюс бесконечные проверки. Многие не выдерживали и уходили из бизнеса, ведь гораздо выгоднее построить отель, чем детский лагерь. Сейчас в отрасли остались только те, кто болен этой историей или умеет в ней крутиться. Чаще всего – и первое, и второе.

Еще два года назад, во время пандемии, вся отрасль была на грани выживания. Никто тогда не говорил про детский отдых. Мы поняли, что поодиночке мы не сможем переломить ситуацию и в ноябре 2020 года 15 детских лагерей объединились в ассоциацию (сейчас в составе ассоциации более 50 членов. – Прим. ред.).

Нас услышали на уровне региона, край даже обращался с инициативами в правительство, мы обращались на прямой линии к президенту… И потом в послании Владимира Путина к Федеральному Собранию наконец-то прозвучала тема детского отдыха, который оказался в непростой ситуации. Это самая большая победа отрасли, на мой взгляд. И именно тогда началась помощь. Не боюсь преувеличить – Краснодарский край действительно сделал для возрождения детского отдыха больше, чем все остальные регионы вместе взятые.

Сейчас для отрасли сделано столько, что, скажу честно: все, кто мог и умел работать, за этот год заработали. Я вижу, как сработал детский кэшбэк, как сработали региональные меры поддержки, снижение налоговой нагрузки. Период пандемии оставил каждому столько долгов, что казалось, из них нельзя выкарабкаться. Смогли. Благодаря тому, что сработала вся вертикаль власти – от муниципалитетов до президента.

Детский отдых всегда был низкомаржинальным бизнесом. И только последние два года — это не так благодаря беспрецедентной поддержке и кэшбэку, который вызвал ажиотаж у родителей. Эти факторы сделали сезоны 2021/22 годов успешными для детства. Мы победили даже логистику! Когда не полетели самолеты, придумали мультимодальные перевозки детей.

- Детский кешбэк, о котором вы говорите, позволяет родителям вернуть до 50 процентов от стоимости путевки, но не более 20 тысяч рублей. А как он отражается на самих детских лагерях?

- Благодаря кешбэку мы в точке, когда детский отдых инвестиционно привлекателен. Родители долго не верили в эту историю, но уже на второй год была волна, когда даже бабушки покупали путевки через интернет. У нас появились новые клиенты, которым стало выгодно ехать на море к нам, а не оставаться в своих регионах.

Среднестатистическая семья – со средним достатком, одним ребенком, которая не попадает по «социальные» категории – покупает путевку за 100-процентную стоимость. С кешбэком они могут, по сути, половину средств сэкономить. Кешбэк – он как раз для таких родителей, и мы увидели, насколько их много.

Мы очень надеемся, что эту меру продлят на следующий год, ведь родители будут очень ее ждать. В случае отмены кешбэка мы можем получить холодный душ. Не думаю, что покупательская способности резко вырастет в два раза и спрос на детские путевки будет таким же высоким. Значит, мы можем снова вернуться в ситуацию, когда мы будем низкомаржинальным бизнесом, но уже с нашими разогнанными возможностями.

- Активная фаза детской летней кампании завершена, сейчас здравницы готовятся к следующему лету. Что нового увидим на объектах?

- Мы видим, как отрасль меняется. Мы наконец пришли к пониманию, что в детском отдыхе тоже надо быть клиентоориентированными. Когда родители покупают путевку напрямую у лагеря – они хотят получить услугу в том объеме, в каком она была разрекламирована.

Отрасль стала по-другому смотреть на ребенка – как на клиента. В этом году мы много работали над запуском для детей питания по выбору. Долгое время Роспотребнадзор был против этой идеи, мы подключили Новосибирский НИИ гигиены, который нам разработал меню шведского стола, согласовал с Роспотребнадзором, и в следующем году впервые 10 наших здравниц будут абсолютно легально кормить детей шведской линией.

Нас ждут несколько новых корпусов на ряде объектов – они уже построены. Несколько бассейнов строятся. В Анапе будет построен новый детский лагерь «Юбилейный» – такого прецедента не было уже очень давно. Господдержка по модульным и быстровозводимым конструкциям позволит нашим лагерям нарастить мощности.

Впервые за очень долгие годы отрасль вдохнула. Когда ты все время выживаешь – это не про развитие. Сейчас мы наконец нацелились на развитие.

Ольга Любимцева